El conflicto interpersonal no resuelto se puede caracterizar como un duelo (donde el objetivo es ganar) en lugar de un diálogo (donde el objetivo es dar y recibir información).

En el conflicto, los individuos sostienen ideas o posiciones muy diferentes. Son conscientes de lo que quiere la otra parte porque, por lo general, es lo opuesto a lo que él / ella quiere.

Este estancamiento no se romperá hasta que los opositores despersonalicen el conflicto para que puedan dialogar sin darse cuenta de las razones o intereses que han llevado a sus posiciones relativas. Para lograr este entendimiento, los individuos deberán hacerse preguntas y escuchar activamente las respuestas. Una vez que saben lo que realmente necesita cada persona, pueden cooperar para encontrar una solución que satisfaga esas necesidades.

Hay tres pasos básicos para un diálogo constructivo:

1. Despersonalizar la interacción.

Los problemas de las personas a menudo están en la raíz del conflicto. Esto se debe a menudo a malentendidos y / o desconfianza, como resultado de interacciones pasadas reales o percibidas. Es importante establecer la historia pasada y despersonalizar las diferencias individuales para establecer la objetividad necesaria para una resolución de problemas de colaboración efectiva. Tenga cuidado de no personalizar la situación. Como mínimo, usted desea mantener una relación de trabajo lo suficientemente buena como para producir un acuerdo aceptable, si es posible, dados los intereses de cada parte.

Ejemplo # 1 : Un empleado quiere permiso para trabajar en un segundo trabajo de medio tiempo en otra compañía. El gerente no está contento con la solicitud porque ha tenido tratos anteriores con esa compañía que fueron muy desagradables.

El gerente tendrá que dejar de lado sus sentimientos negativos sobre la otra empresa para que pueda considerar objetivamente las consecuencias de aceptar la solicitud del empleado.

Ejemplo # 2 : El presupuesto de la empresa solo tiene lo suficiente para financiar la solicitud de un solo departamento. Dos gerentes son competitivos para obtener esa financiación. Estos dos gerentes han estado continuamente en desacuerdo. Una ha acusado a la otra de atraer a sus dos mejores empleados. El otro se ha quejado de que los empleados del otro departamento no han respondido a las necesidades de sus empleados. En resumen, tienen una historia pasada muy negativa .

Al menos uno de los gerentes tendrá que dejar de lado su historial para despersonalizar la situación para que pueda iniciar una conversación tranquila y objetiva sobre sus necesidades relativas.

2. Descubrir los intereses subyacentes.

El objetivo es satisfacer a las personas en cuestión. Esto incluye sus motivaciones subyacentes, necesidades y preocupaciones, temores y aspiraciones. La única manera de identificar esos intereses es haciendo preguntas y escuchando realmente las respuestas. Cada lado tiene múltiples intereses, y los más poderosos de ellos son las necesidades humanas básicas. Si las personas se centran en una sola posición, puede ocultar lo que realmente quieren y limitar su capacidad para inventar opciones para obtener ganancias mutuas.

Ejemplo # 1: En lugar de hacer suposiciones, el gerente le pregunta al empleado por qué quiere asumir el segundo trabajo de medio tiempo en la otra compañía. El empleado explica que su interés en el trabajo es puramente financiero. Ella le asegura al gerente que disfruta de su trabajo actual a tiempo completo, pero los asuntos personales recientes han agotado sus recursos.

El gerente quiere ser de apoyo. Ella es una empleada valiosa que ha estado manejando tareas temporales adicionales con gran competencia. Su interés es que ella continúe actuando a ese nivel. Él teme que trabajar en ambos trabajos la cansará y, como resultado, su rendimiento se verá afectado.

Ejemplo # 2 : El gerente que está iniciando la conversación explica las necesidades de financiamiento de su departamento, que es una nueva impresora / escáner / fax. Cuando ella le pide al otro gerente que corresponda y le diga lo que necesita su departamento, se entera de que él necesita varias terminales de computadora nuevas. Ella sigue preguntando por qué él necesita las nuevas terminales. Él responde que su departamento está tomando varios pasantes para el semestre. Su interés es ver que los internos tengan acceso a computadoras para hacer su trabajo. Ella sigue preguntando cuánto tiempo necesitarán los internos para dedicarse a las computadoras. Él responde que tendrán que presentar informes semanales, así como resúmenes y conclusiones para uso del personal permanente.

Cuando él le pregunta qué le pasa a la impresora actual de su departamento, ella explica que cuando su personal necesita usar una impresora a color cuando crean materiales de capacitación. La impresora existente es solo en blanco y negro. Su interés es que su personal tenga una impresora a color a su disposición cuando la necesiten.

3. Crear opciones mutuamente aceptables.

Es importante separar el proceso de creación de posibles opciones de acuerdo del proceso de determinación entre esas opciones. Para inventar opciones creativas, es necesario ampliar las opciones en la tabla en lugar de buscar una respuesta única y buscar ganancias mutuas. Busque intereses compartidos y diferentes intereses para encajar.

Ejemplo # 1 : El gerente sabe que la razón del empleado para querer el segundo trabajo es financiera. El gerente también sabe que quiere que su desempeño continúe en su nivel actual. Ahora puede comenzar a identificar otras opciones que la beneficiarán financieramente.

Estas opciones incluyen: proporcionar incentivos de pago; mejorando su posición para que aumente su salario; creando una posición de nivel superior que formaliza los deberes adicionales que ahora está desempeñando; Cualquiera de estas opciones podría satisfacer los intereses del empleado y del gerente . Se reunirá con los recursos humanos para determinar qué opción será la más factible y luego asegurará al empleado que sus necesidades financieras serán satisfechas sin la necesidad de que ella tome el segundo trabajo.

Ejemplo # 2 : Ahora que ambos gerentes entienden las necesidades de cada uno, pueden trabajar juntos para tratar de encontrar una solución que satisfaga a ambos. Ellos hacen una lluvia de ideas sobre posibles opciones: cada departamento toma la mitad del dinero disponible y luego encuentra otra manera de compensar la diferencia; o cada gerente gestiona equipos menos costosos.

Tal vez su departamento podría coordinarse con el de ella para proporcionar acceso a su impresora a color, mientras que su departamento le presta varias computadoras que están disponibles actualmente debido a que un congelamiento del fuego la ha dejado con puestos vacantes. Cuando ella pueda ocupar sus cargos, los internos se habrán ido. Esta opción es atractiva para ambos , porque liberará los fondos para atender algunas necesidades de la compañía que afectan a ambos departamentos.

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