Respondiendo a las preguntas de los empleados: ¿Decir, enseñar o preguntar?

Hacer preguntas para reunir conocimientos es un método de aprendizaje importante para los empleados en todos los niveles de una organización, y es una gran responsabilidad del gerente ayudarlos. Digamos que en el curso de su trabajo diario, una empleada se le presenta una situación que no sabe cómo manejar. Puede haber intentado una o más formas de resolver el problema, pero no resolvieron la situación. No importa a qué tipo de desafío se enfrenta el empleado: podría ser un producto imperfecto proveniente del proceso de fabricación, una queja de un cliente que no puede resolver, una línea de código de programación con la que no puede trabajar o un procedimiento médico sobre que ella es incierta. Su objetivo como gerente no debe ser solo resolver la situación, sino también ayudar al empleado a aprender cómo resolver problemas similares en el futuro.

Este tipo de situaciones surgen todos los días, a menudo varias veces en un día. Entonces, como gerente, ¿cómo respondes? Aquí hay algunas respuestas comunes que los empleados a menudo escuchan de sus gerentes.

  1. “No me molestes. Descúbrelo tú mismo”.
  2. “Solo déjalo conmigo y yo me encargaré de eso”.
  3. “¿Por qué no le pides a Fred o Mary que te muestren cómo hacer eso?”
  4. “Esto es lo que necesitas hacer”
  5. “Déjame mostrarte cómo hacer eso”.
  6. “¿Qué cree que debería hacer?”

Veamos cada respuesta desde la perspectiva tanto del gerente como del empleado.

    “No me molestes. Descúbrelo tú mismo”.

Como gerente, tienes mucho en tu plato. Tal vez piense que este empleado ya sabe cómo responder a la pregunta o resolver el problema, pero le está concediendo demasiada asistencia, tal vez no tenga la seguridad en sí misma para resolver el problema sin obtener primero su aprobación. O bien, aunque ya ha respondido una pregunta similar para este empleado varias veces y siente que el empleado debería poder extrapolar la respuesta correcta de otras respuestas que ya ha dado.

Desde su punto de vista como gerente, esta respuesta eliminará un potencial de pérdida de tiempo y le permitirá trabajar en asuntos que considere más importantes. Habiendo recibido esta respuesta, el empleado tiene tres opciones:

  • Ella puede llegar a una solución que puede o no funcionar. Si funciona, eso es genial. Si no funciona, puede culpar a su gerente por no ayudarla. Desde su perspectiva gerencial, esta no es una solución óptima: es posible que el problema no se resuelva, y la empleada no ha aprendido nada sobre cómo resolver esos problemas en el futuro, por lo que seguirá acudiendo a usted cada vez que se enfrente a un problema.
  • Puede acudir a otra persona del grupo para ver si pueden ayudarla; tal vez hayan enfrentado esta situación antes y sepan cómo resolver el problema. Esto puede o no resultar en una resolución exitosa, dependiendo del conocimiento y la experiencia de la persona con quien se acerque y su disposición para ayudarla.
  • Puede abandonar el problema, sintiendo que si el gerente no cree que sea lo suficientemente importante como para ayudarla a resolverlo, no debe ser muy importante. Este no es un resultado muy satisfactorio para la empleada: el problema no se resuelve y quienquiera que trate su trabajo, ya sea un cliente, un proveedor o alguna otra persona o grupo interno o externo, se queda con el problema y no tiene solución. . Tampoco debe ser un resultado satisfactorio para el gerente: hay un problema por el cual su grupo es responsable que no se resuelve, y el empleado siente que no lo está apoyando.
  1. “Solo déjalo conmigo y yo me encargaré de eso”.

Desde la perspectiva del gerente, esta puede ser la solución más rápida. El gerente sabe cómo resolver el problema y puede hacerlo rápidamente sin tener que tomarse el tiempo para explicarle la solución al empleado. También garantiza que el problema se solucione correctamente (al menos desde la vista del administrador).

¿Pero cómo se siente el empleado cuando esto sucede? Puede sentirse aliviado de que ya no tiene que preocuparse por el problema y puede continuar con otro trabajo en el que se sienta más competente. Pero también puede sentirse abatido porque siente que debería haber podido resolver el problema y al llevarlo a su gerente, está admitiendo debilidad. El último sentimiento común invocado a partir de esta respuesta es que el gerente no valora al empleado lo suficiente como para explicar la respuesta y enseñarle cómo resolver tales problemas en el futuro.

  1. “¿Por qué no le pides a Fred o Mary que te muestren cómo hacer eso?”

Esta es una mejor respuesta que las dos primeras. Como gerente, está reconociendo que el empleado necesita aprender cómo resolver el problema y está delegando la responsabilidad de enseñar al empleado a otro de sus empleados. Suponiendo que Fred o Mary estén dispuestos y sean capaces de enseñarle al empleado, esta es una buena solución. Asegura que el problema se solucionará (asumiendo que Fred y Mary saben cómo hacerlo), que el empleado aprenderá el procedimiento correcto y que su trabajo administrativo no demorará.

  1. “Esto es lo que necesitas hacer”

Sencillo. Sencillo. Se resuelve el problema.

Y, a veces, es necesario. Si existe un peligro inmediato o si la situación requiere una respuesta inmediata, esto hará el trabajo. Cuando tuve un ataque al corazón y estaba en la sala de emergencias del hospital y mi corazón se detuvo, no quería que los médicos discutieran sobre qué hacer. Necesitaba acción inmediata. Del mismo modo, si se encuentra en la sala de control de una central nuclear y las alertas comienzan a sonar, no querrá dedicar mucho tiempo a analizar lo que debe hacer; debe actuar de inmediato.

Para el empleado, hay un gran alivio: el problema se resolverá ahora. Suponiendo que el empleado retenga la memoria de la situación y la solución a esa situación, puede ser capaz de replicar la solución si surge el mismo problema exacto. Pero, ¿el empleado realmente ha aprendido algo? Si en el futuro surge una situación similar, pero no idéntica, el empleado podrá obtener una solución sin tener que recurrir nuevamente al gerente.

El mejor curso de acción para el gerente en esta situación es primero resolver el problema emitiendo una directiva, pero luego sentarse con el empleado para explicar cómo diagnosticar problemas similares en el futuro y cómo derivar la solución correcta. Es decir, para enseñar al empleado.

  1. “Déjame mostrarte cómo hacer eso”.

Esta es una gran solución. Aquí el gerente se toma el tiempo para enseñarle al empleado cómo resolver problemas, para desarrollar las habilidades del empleado para el futuro. La explicación del gerente puede ser breve (“Siga estos pasos”). O puede requerir más tiempo si el gerente le da instrucciones al empleado sobre cómo pensar sobre el problema, qué alternativas considerar y cómo seleccionar la mejor de esas alternativas. Esta respuesta toma más tiempo del gerente que cualquiera de las respuestas anteriores, pero resultará en un mayor aprendizaje y una mayor probabilidad de que la próxima vez que el empleado se enfrente a una situación similar, él o ella podrá diagnosticar y resolver el problema sin tomando más tiempo del gerente.

  1. “¿Qué cree que debería hacer?”

Esta es una respuesta de coaching , en lugar de una respuesta directa o de enseñanza. Puede ser útil cuando:

  • Usted, como gerente, no sabe la respuesta o está interesado en explorar posibles soluciones con el empleado.
  • Usted siente que el empleado puede idear una buena solución, pero no tiene la confianza en sí mismo para hacerlo.

Esta respuesta responde a una pregunta con una pregunta e implica un enfoque de coaching. Está diseñado para empoderar a la empleada, como declaró Judith Ross en su blog Harvard Business Review. Ella sugiere que los gerentes que usan preguntas de empoderamiento “crean valor en una de las siguientes formas:

  1. Crean claridad: “¿Puedes explicar más sobre esta situación?”
  2. Construyen mejores relaciones de trabajo: en lugar de “¿Lograste tu objetivo de ventas?” Pregunte “¿Cómo han ido las ventas?”
  3. Ayudan a las personas a pensar de manera analítica y crítica: “¿Cuáles son las consecuencias de seguir esta ruta?”
  4. Inspiran a las personas a reflexionar y ver las cosas de manera fresca e impredecible: “¿Por qué funcionó esto?”
  5. Alientan el pensamiento innovador: “¿Se puede hacer eso de otra manera?”
  6. Desafían los supuestos: “¿Qué crees que perderás si comienzas a compartir la responsabilidad del proceso de implementación?”
  7. Crean la propiedad de las soluciones: “Según su experiencia, ¿qué sugiere que hagamos aquí?”

El objetivo del coaching es ayudar al empleado a desarrollar habilidades de pensamiento, análisis de problemas y toma de decisiones. No implica que el gerente no sepa qué hacer, aunque las preguntas de coaching pueden ayudar tanto al empleado como al gerente a analizar un problema si ninguno de ellos tiene una solución lista. Las preguntas de coaching nunca deben usarse para obligar a un empleado a seleccionar la solución que el gerente ya tiene en mente; un gerente nunca debe pedirle al empleado que sugiera una solución y que el empleado adivine soluciones alternativas hasta que el empleado encuentre la solución. Lo que quiere el gerente, eso no es entrenar, es manipulación.

Decir, enseñar, o preguntar

Entonces, la próxima vez que uno de sus empleados venga a usted con una pregunta, ¿contará, enseñará o preguntará? ¿Será directo para que la demanda de su tiempo sea mínima, o se tomará el tiempo para enseñar o entrenar al empleado, para desarrollar al empleado para el futuro? Cuanto más tiempo pueda pasar enseñando y entrenando, mejores serán los resultados de su grupo.

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