¿Qué sucede cuando el liderazgo no crea una cultura corporativa?

He trabajado como ejecutivo y asesor de CEOs en varias industrias. En cualquier capacidad, he notado un patrón. Un patrón es que las empresas de alto desempeño tienen una cultura de alta responsabilidad. Las organizaciones de bajo rendimiento tienden a tener culturas tóxicas y confusión. Sin embargo, los líderes efectivos siempre pueden transformar la cultura corporativa de tóxica a alta. Si no lo hacen, podrían permanecer en el status quo por toda la eternidad. Si no crean cultura, las iniciativas simples pueden convertirse en un desafío.

En una cultura de alto rendimiento, es probable que el liderazgo haya impuesto grandes exigencias a todos. En ese ambiente, incluso los empleados mediocres entienden las reglas del compromiso; Elevar el nivel de rendimiento o salir de la empresa. En esas empresas, los altos ejecutivos tienen clara la cultura. Si bien es posible que no tengan todas las respuestas sobre cómo configurarlo, entienden la conexión entre las ventas, las operaciones y el cumplimiento del cliente.

Por un lado, ventas y operaciones deben estar en constante comunicación. Cuando el equipo de ventas hace promesas que no se comunican a las operaciones, esa desconexión puede crear clientes insatisfechos. Para garantizar que las ventas y las operaciones estén alineadas, el equipo ejecutivo debe reforzar la necesidad de los ciclos de retroalimentación. Esta es una forma en que el personal y la gerencia se mantienen contables. Hay ciclos de retroalimentación de clientes a ventas y de ventas a operaciones y liderazgo. Luego, debe haber retroalimentación de las operaciones al liderazgo para garantizar que tengan todas las herramientas para hacer su trabajo de manera efectiva. Y el equipo de ventas también necesita conocer los desafíos que enfrentan las operaciones cuando satisfacen las demandas de los clientes.

Este flujo de comunicación es especialmente importante cuando los productos o servicios se personalizan para clientes individuales. Cuando hay una brecha en la comunicación, existe la posibilidad de que las operaciones proporcionen una talla única para todos los productos o servicios.

De hecho, en organizaciones donde el liderazgo no imponía una cultura de alta responsabilidad, cada empleado operaba en su propio mundo. En otras palabras, el personal creó la cultura corporativa. La ironía es que muchos de los miembros del personal dijeron que su organización tenía una cultura de plaga o cáncer. En esas culturas, se sabe que los empleados dicen: “Si se contrata a un nuevo empleado aquí, es cuestión de tiempo antes de que se contagien de la plaga que el resto de nosotros tenemos, el resto de nosotros: cancerosos”.

Sin la dirección y la guía del liderazgo, los empleados son dejados en sus propios dispositivos. En algunos casos, notan un desempeño deficiente y cortan la comunicación con ellos. Debido a eso, se podría haber creado una desconexión en el ciclo de retroalimentación. Sin ciclos de retroalimentación consistentes, existe incertidumbre acerca de quién hace qué y cuándo. Para empeorar las cosas, el liderazgo puede desconocer las brechas en los recursos necesarios para satisfacer los reclamos de los clientes.

A pesar de que el personal y los gerentes no se proponen crear una cultura tóxica, esto sucede, en parte, porque los empleados están operando con su propia interpretación de lo que es una gran cultura. Y no hay nadie para llevar a cabo cada persona o departamento de contabilidad. Como resultado, puede convertirse en una cultura de culpa. Además, cuando la gente ve que le pagan lo mismo por hacer un buen trabajo o un mal trabajo, algunos comienzan a hacer lo menos posible.

Dicho esto, si usted es parte del equipo de liderazgo y no ha hecho una declaración clara de lo que será la cultura de la cultura, espere que el personal cree su propia versión de la cultura. Si crees que contratar personas buenas con la esperanza de que den forma a la cultura, prepárate para decepcionarte. En la mayoría de los casos, sus empleados actuales los comerán vivos. Educarán a las nuevas personas sobre “cómo se hacen las cosas aquí”.

Mientras que los sentimientos prevalecientes son que es difícil cambiar la cultura, se puede hacer. Una solución es contratar un coach ejecutivo para el CEO y el equipo de liderazgo. Si tiene una junta directiva, esa persona también debe trabajar con la junta. Use la persona externa para ayudarlo a crear claridad y cambiar los comportamientos de los líderes a los comportamientos que desea que siga el resto de la empresa. No esperes una bala de plata para arreglarlo todo. Por otro lado, un equipo de liderazgo altamente comprometido que sea claro acerca de la necesidad de crear una cultura de empoderamiento tendrá una mayor posibilidad de transformar el desempeño bajo en el desempeño alto.

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