Prepararse para lo inesperado: definir una crisis corporativa antes de que lo defina a usted

Cuando se trata del tema de la gestión de crisis, hay un dicho retórico popularizado por JFK y usado por muchos otros que afirman que el idioma chino define una crisis con dos pinceladas. Se dijo que un trazo de pincel representaba Peligro y la otra Oportunidad. Cuando realmente lo piensas, la combinación de dos palabras tan diversas parecería ser bastante apropiada.

Por supuesto, cuando en medio de un evento de crisis corporativa, nadie se detiene a pensar en lo afortunados que son. Cada organización en algún momento de su existencia experimentará un evento negativo o una serie de eventos negativos relacionados tan graves que, si no se abordan de manera proactiva, eficiente y con un pensamiento innovador, tendrá el potencial de desestabilizar las operaciones de la organización.

Lo que es particularmente problemático es que, según las recientes encuestas corporativas de gestión de crisis, aproximadamente solo el 51 por ciento de las corporaciones de los EE. UU. Posee un plan de gestión de crisis. De ese número, solo un tercio de esas organizaciones han expresado confianza en que sus planes de crisis realmente funcionarán en una situación de crisis corporativa.

Existe poca duda de que una respuesta de crisis corporativa mal desarrollada o ejecutada puede exponer a la corporación a consecuencias devastadoras. El más significativo de los efectos potencialmente dañinos incluye el aumento en la divulgación de la responsabilidad y el escrutinio por parte de las agencias reguladoras gubernamentales. Además, una respuesta de crisis mal ejecutada tiene el potencial de causar un daño extenso a los objetivos estratégicos y la reputación corporativa de una organización.

En el clima de gobierno corporativo actual, existe un mayor énfasis en los consejos y directores corporativos, así como en la alta gerencia, para cumplir con sus responsabilidades fiduciarias para garantizar que sus corporaciones implementen las políticas corporativas y los protocolos operativos necesarios que serían adecuados cuando se trata de administrar. Los asuntos de la corporación.

Cualquier corporación que no esté preparada o que proporcione una respuesta poco adecuada a una crisis corporativa posiblemente podría aumentar su exposición de responsabilidad civil a una acción derivada de los accionistas. Esta exposición de responsabilidad puede aumentar en caso de que un regulador o fiscal decida interesarse en el litigio. Obviamente, esto tendría el efecto de agravar las demandas de litigios de la organización. Además, dado el hecho de que la demanda de registros y libros de la Sección 220 brinda a los abogados o accionistas activistas de un agente de patentes una opción de investigación virtual sin costo, una corporación puede esperar tal demanda. El potencial de dicha exposición a litigios civiles acentúa el hecho de que los directores corporativos y la alta gerencia deben examinar de manera proactiva los procedimientos de gestión de crisis y los programas de capacitación de su organización.

Las mejores prácticas dictan que una corporación realice una evaluación proactiva del riesgo corporativo que le permita a la organización identificar los posibles riesgos corporativos de gestión de la crisis de la crisis y desarrollar los protocolos adecuados de respuesta a la crisis específicos para la exposición al riesgo de su organización. Sin embargo, incluso al reconocer la posible gravedad de una crisis corporativa, todavía existen varios conceptos erróneos comunes por parte de muchas empresas y empresas de capacitación en crisis sobre lo que constituye una crisis corporativa. Uno de los conceptos erróneos más comunes que presentan algunas organizaciones de capacitación en crisis es la afirmación de que se puede prevenir una crisis corporativa. Ninguna cantidad de entrenamiento o planificación evitará que ocurra una crisis corporativa. Un plan corporativo de gestión de crisis o capacitación no apunta a prevenir una crisis, pero su propósito es asegurar que las empresas estén en condiciones de responder de la mejor manera posible.

El objetivo operacional de cualquier plan corporativo de respuesta ante crisis ante la crisis es proporcionar a la organización procedimientos viables y flexibles que, en caso de una crisis corporativa, preparen a la empresa para responder de la mejor manera posible. Una crisis corporativa, si se maneja de manera inadecuada, tiene el potencial definitivo de abrumar a un equipo de respuesta ante crisis mal capacitado o no preparado.

Durante un evento de crisis, si existe incertidumbre y confusión por parte del equipo de respuesta de la empresa, el caos y la posible interrupción de la crisis solo aumentarán. En consecuencia, el objetivo inmediato de un plan de respuesta proactivo corporativo eficaz ante la crisis debe ser la capacidad de crear orden en medio del caos y evitar que la crisis original se intensifique o cree una nueva crisis.

Antes de que cualquier organización pueda implementar correctamente un plan de respuesta a la crisis eficaz, debe reconocer las diferencias únicas entre un plan de respuesta a la crisis, un plan de continuidad del negocio y ciertos escenarios específicos de la industria. Si bien un plan corporativo de respuesta a la crisis comparte muchos de los mismos elementos con las características especiales que se requieren en la continuidad del negocio y la planificación específica de la industria, el enfoque de cada uno es diferente.

Puedes tener una crisis sin un desastre. Una crisis puede existir sin daños físicos a las instalaciones o tecnologías. Puedes tener un desastre sin una crisis. Puede tener una pérdida de instalaciones o tecnologías físicas y NO tener una crisis. Muchas organizaciones y empresas de capacitación en crisis no logran diferenciar entre una crisis y cualquiera de la multitud de posibles desastres o sucesos negativos que pueden ocurrir en sus operaciones diarias. Una crisis corporativa real es un evento imprevisto y extraordinario, de baja probabilidad, de alto impacto negativo o una serie de eventos negativos relacionados con el potencial que, si no se aborda adecuadamente, tiene el potencial de desestabilizar las operaciones de una organización. En consecuencia, la gravedad potencial de una crisis corporativa, junto con ser un evento negativo imprevisto, lleva a muchos a caracterizar una crisis como un evento del Cisne Negro.

Las corporaciones que operan en condados emergentes o en entornos de alto riesgo, así como aquellas en las que las operaciones comerciales normales tienen un alto grado de exposición de responsabilidad, se exponen continuamente a una cierta cantidad de riesgo operacional inherente que puede aumentar con el tiempo. Los ejemplos de este tipo de operaciones comerciales incluyen líneas de cruceros, exploración de petróleo en aguas profundas / árticos, minería y la industria aérea. Si bien la tasa de desastre potencial dentro de estas industrias es poco frecuente, existe cierto riesgo inherente de que ocurran eventos de baja probabilidad, como desastres ambientales a gran escala o accidentes aéreos. No hay duda de que tales desastres son trágicos para las familias involucradas y pueden tener un costo enorme en la corporación. Son riesgos previsibles que son inherentes a su negocio e inevitablemente deben abordarse en la planificación de desastres de la empresa.

Además, las corporaciones tienden a encontrar un número significativo de desastres o problemas potencialmente menores en sus operaciones diarias. Si bien estos eventos pueden ser dañinos para la organización, generalmente no tienen el potencial de desestabilizar las operaciones de la organización. Estos eventos no son imprevistos ni extra. Sin embargo, muchas empresas de gestión de crisis insisten en etiquetar estos eventos como crisis corporativas.

La forma en que una corporación elige responder a una crisis corporativa, tiene el potencial de definir para siempre la organización a los ojos de sus electores. Al reconocer el hecho de que una crisis corporativa abordada y gestionada de manera inadecuada tiene el potencial de desestabilizar a una organización, ninguna organización puede permitirse seguir respondiendo cuando se enfrenta a una crisis corporativa. Además, ninguna organización puede darse el lujo de responder a una situación de crisis corporativa estrictamente desde una posición corporativa desorganizada y defensiva y esperar tener éxito. Las organizaciones no solo sufrirán errores vergonzosos y costosos, los ejecutivos terminarán sus carreras con estas organizaciones.

Enfrentar un evento de crisis que tiene el potencial de desestabilizar a una organización, requiere un nivel más alto de preparación y capacitación que lo que se requiere en una respuesta de desastre tradicional. La gestión eficaz de una crisis corporativa requiere una capacitación adecuada que, a su vez, proporciona a la organización la capacidad de mitigar su exposición a la responsabilidad. Desafortunadamente, en lugar de ser innovadores y proactivos, muchos de los actuales programas de capacitación para crisis corporativas son reactivos y se basan en una variedad de escenarios específicos de desastre de verificación de la caja predefinidos. Prefieren promover el concepto de comando formal y los procedimientos de control en lugar de la promoción de la efectividad y el liderazgo de cada equipo.

Una crisis por su naturaleza de ser un evento imprevisto y sin representación simplemente no puede abordarse adecuadamente con un plan de respuesta específico preformateado integral integral. Este tipo de capacitación a menudo es insuficiente cuando la organización se enfrenta a cualquier tipo de evento extraordinario a gran escala sin precedentes. Dado que una crisis no puede tener un tipo de escenario predefinido para ser efectivo, el diseño y enfoque de un programa de capacitación adecuado es diferente.

Un plan corporativo de respuesta a la crisis debe ser lo suficientemente flexible como para permitir el ajuste a las circunstancias cambiantes. A muchas organizaciones se les recomienda emplear un tipo de enfoque de respuesta múltiple. Con demasiada frecuencia, estas organizaciones están capacitadas para utilizar un escenario de respuesta de solución única lineal, donde solo después de que un escenario haya fallado se intenta otra respuesta. El plan de respuesta ante una crisis de una corporación debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Nunca se puede esperar que el plan de crisis de una organización aborde todos los riesgos específicos. Los chistes nuevos pueden volverse más aprensivos con el tiempo, mientras que otros riesgos pueden convertirse en una prioridad más baja.

Una corporación debe reconocer la necesidad de desarrollar un marco adecuado para sus protocolos de respuesta a la crisis al evaluar y priorizar su riesgo operacional. La matriz de amenazas se requeriría para clasificar el riesgo organizacional utilizando criterios múltiples. Por ejemplo, evaluar la probabilidad y la causa de un evento corporativo que podría haber sido perjudicial, así como su gravedad.

Durante el curso de la crisis, una corporación debe esperar que su respuesta a la crisis sea examinada y criticada de cerca por sus principales electores. Estas circunscripciones incluirían a sus accionistas, acreedores, reguladores, clientes y empleados. Todos estarán ansiosos por obtener información para promover o proteger sus propios intereses. Muchas veces sus intereses estarán en desacuerdo con los intereses de la organización. También existe la posibilidad de que uno o más de los constituyentes de la organización puedan intentar capitalizar la crisis para su propio engrandecimiento al iniciar un litigio que alegue una variedad de daños reales o imaginarios. Al mismo tiempo, pueden intentar sus propias teorías egoístas alegando que la organización podría haber respondido a la crisis de una manera más apropiada. Otros reclamos podrían tomar la forma de alegaciones de que la administración intensificó la crisis de alguna manera, o que la corporación eligió deliberadamente no discriminar adecuadamente el riesgo real o el alcance de la crisis.

En consecuencia, es esencial que la organización realice una revisión o investigación interna para determinar adecuadamente si enfrenta alguna exposición de responsabilidad y evalúa su gravedad. La organización para mitigar su posible exposición a la responsabilidad civil debe determinar si algún error operacional, negligencia o errores en el juicio puede haber facilitado la crisis. Incluso si la crisis en sí no pudiera exponer a la organización a una exposición de responsabilidad, una respuesta mal iniciada por parte del equipo de respuesta a la crisis podría hacerlo.

La investigación interna de una corporación proporciona a la organización los medios para determinar los hechos subyacentes de la crisis, asegurar declaraciones precisas a los reguladores y los medios de comunicación, así como para identificar posibles defensas y evaluar cualquier posible responsabilidad de terceros. Además, las posibles declaraciones públicas de la organización y las posibles estrategias de mitigación o litigio pueden depender de la información que se desarrolle. Una declaración inexacta o una respuesta inadecuada tienen el potencial de excluir posibles defensas legales.

La ignorancia de los hechos no solo paralizará a la corporación, sino que tiene la posibilidad de forzar a la corporación a hacer negaciones inexactas. Es mejor saber lo bueno, lo malo y lo feo que no saberlo. La planificación de la respuesta a la crisis es un proceso, no un proyecto. Acepte el hecho de que algún porcentaje de lo que planea para hoy puede cambiar dentro de unas semanas y continuará deteriorándose con el tiempo.

La capacitación corporativa en respuesta a crisis no debe diseñarse para probar el conocimiento de los protocolos de respuesta en sí, sino la capacidad de ser proactivos e innovadores en un entorno estresante. En una situación de crisis, una corporación debe tomar las decisiones correctas y debe tomarlas en circunstancias difíciles.

La membresía del equipo central de respuesta a la crisis debe mantenerse tan pequeña como sea posible. Cuanto más grande sea el equipo, más difícil será llegar a decisiones rápidas de manera eficiente. Cada miembro del equipo de crisis debe tomar decisiones en su área de especialización. Además, el equipo de respuesta a la crisis debe estar compuesto por miembros con quienes la organización se sienta cómoda brindando total confianza y la discreción de actuar sin la aprobación del director y el director. Los miembros del equipo de respuesta deben poseer la capacidad de identificar las opciones de la corporación y tomar decisiones rápidas bajo presión. Además, la membresía del equipo también debe extenderse más allá de los funcionarios y altos ejecutivos de la corporación y puede incluir experiencia fuera de la organización.

En una crisis, los requisitos clave son el liderazgo y la coordinación del equipo. Construya una plataforma sólida desde la cual iniciará su respuesta que involucre a sus mejores y brillantes personas con roles específicos durante una crisis.

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