Acabo de leer un artículo de Jeff Buenrostro en la edición del 15 de agosto de Forbes. El artículo me llamó la atención por su título: “Escritura y retención de obituarios”. Catchy, ¿no es así?

El Sr. Buenrostro escribe que los líderes pueden retener los mejores talentos si saben qué valoran esos empleados, y si esos valores coinciden con los valores de la organización.

Él sugiere que los líderes hagan que sus empleados escriban sus propios obituarios. Él cree que esto beneficiará a los líderes porque aprenderán lo que les importa a sus empleados. Agrega que también beneficiará a los empleados, porque les obliga a pensar en lo que quieren de la vida.

Una vez que los empleados hayan identificado sus valores fundamentales, ” si un empleado y una organización son una buena combinación, estos valores fundamentales deberían alinearse y la empresa debería proporcionar vías para que el empleado alcance sus objetivos de por vida”.

Estoy en desacuerdo con la recomendación del Sr. Buenrostro en seis puntos.

En primer lugar, sin que los valores fundamentales de la organización hayan cambiado radicalmente desde la contratación de los empleados, no creo que los valores fundamentales incongruentes sean la razón por la que los empleados de alto desempeño se vayan.

Los mejores empleados se van por una variedad de razones, la mayoría de las cuales son específicas del estilo de gestión de la organización. Se van porque:

· Sus necesidades motivacionales no han sido satisfechas;

· No hay suficiente desafío, reconocimiento o simple apreciación por sus esfuerzos;

· Trabajan en un ambiente hostil;

· Carecen de las herramientas o el apoyo para seguir desempeñándose a un alto nivel;

· Se queman porque los gerentes dependen de ellos; y / o

· Sus gerentes no los respaldan ni los defienden.

En resumen, las organizaciones pierden a sus mejores empleados porque los valores y las necesidades de los empleados no son compatibles.

En segundo lugar, los valores que los individuos identifican cuando se les pide que escriban su obituario tienen poca o ninguna relación con los detalles específicos de sus trabajos.

He pedido a los participantes que escriban sus obituarios en clases de manejo del estrés durante más de treinta años. Cuando los voluntarios leen sus obituarios, hablan de: haber hecho una diferencia; ayudó a otros Criaron niños exitosos y felices; Vivió una vida plena y saludable; sido un compañero amoroso; usaron sus dones; sido fiel a su fe; visto a sus hijos educados; Y simplemente ha sido una buena persona.

Por lo general, gran parte del estrés que sienten los participantes proviene de su vida laboral. Cuando les pido a los participantes que piensen qué les está estresando y que vean si tiene algo que ver con el legado deseado, nunca lo hace. Concluyo esa actividad diciéndoles que si necesitan hacer hincapié sobre algo, que sea sobre lo que realmente importa.

En tercer lugar, es extremadamente intrusivo ordenar a los empleados no solo escribir sus obituarios sino también compartirlos con su gerencia. Además de tener poco que ver con el trabajo, el contenido de sus obituarios es muy personal. A menos que exista una confianza no oficial en la organización, los empleados a los que se les ordena escribir sus obituarios pueden sentirse extremadamente vulnerables. Me doy cuenta de que no hay ninguna sugerencia de que los líderes escriban y compartan los suyos.

Cuarto, aunque estoy de acuerdo en que queremos que los empleados compartan los valores fundamentales de su organización, no creo que tenerlos escribiendo su obituario sea la manera de descubrir cuáles son esos valores.

Un obituario comunica cómo un individuo quiere ser recordado. Eso es diferente a un valor central. Por ejemplo, si el obituario dice: “Vivió una vida plena y saludable”, ciertamente hay valores personales implícitos en esa declaración, pero no son explícitos. Nos falta información suficiente para ayudarnos a identificar los valores que contribuirían a ese legado.

Si los líderes quieren asegurarse de que sus empleados compartan los valores de la organización, se puede hacer durante el proceso de selección mediante preguntas situacionales.

Si los líderes realmente quieren retener a sus mejores empleados, deben preguntarles qué puede hacer la organización para apoyarlos mejor. Algunos pueden decir “trabajo desafiante”, mientras que otros pueden decir “más respaldo” o “equipo y tecnología actualizados”.

En quinto lugar, muchos empleados ni siquiera son conscientes de que su organización tiene valores fundamentales (o una visión o declaración de misión). Quizás el lugar para comenzar es discutirlos en reuniones de personal. Mejor aún, ¿qué pasa con un evento en toda la organización para co-diseñar los valores fundamentales? Eso aseguraría que los empleados no solo sepan sino que también se sientan dueños de esos valores. Entonces sería muy claro que los empleados y la organización estaban en la misma página.

Mi sexto y último punto es que una organización puede afirmar que tiene valores fundamentales (y puede publicarlos en los muros de reuniones e imprimirlos en informes anuales). Los empleados pueden compartir y creer en esos valores. Pero incluso si los valores fundamentales de los empleados y de la organización aparecen en la superficie para ser compartidos, sin que la administración actúe de acuerdo con estos valores, no hay garantía de que los empleados de mejor desempeño se quedarán.

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