Obtenga un control de costos más estricto en la operación de su servicio de alimentos al recibir alimentos y bebidas.

En las operaciones de Servicios de Alimentos no comerciales, la mayoría de los Directores y Gerentes de Servicios de Alimentos son responsables de un presupuesto operativo. Incluso si el propósito de la cafetería o cafetería de los empleados en el lugar es servir como un beneficio o beneficio para los empleados, la rentabilidad de la operación aún se mide, y el departamento de finanzas quiere saber si la operación está en rojo, en el receso incluso, o en el negro.

Hay dos formas de mejorar la rentabilidad: aumentar los ingresos o reducir los costos operativos. Este artículo explora la reducción de los costos operativos del servicio de alimentos mediante el uso de un control de costos más estricto en los Servicios de Alimentos actividades de compra y recepción.

Como parte de la gestión de inventario, los artículos de alimentos y bebidas deben ser rastreados en un archivo de inventario o base de datos, lo que permite monitorear los gastos de compra y tomar decisiones de compra informadas. Ya sea que ordene inventario por orden de compra u orden de no compra, es vital ingresar los artículos recibidos en el inventario con precisión para mantener la integridad del recuento y costo del inventario disponible. Para asegurarse de que los artículos llegaron exactamente como se ordenaron, verifique la cantidad y el costo de todos los artículos que se reciben en la factura.

La mayoría de las cafeterías y cafeterías tienen muchos artículos de inventario, como refrescos enlatados, bolsas de papas fritas y agua embotellada, que siempre están en stock y luego se vuelven a ordenar cuando los niveles de inventario alcanzan un nivel definido. Al recibir estos artículos que ya existen en el inventario, compare el costo actual con el costo anterior. Si el costo real del artículo es diferente del costo al que lo ordenó o lo recibió anteriormente, ingrese el nuevo costo en el sistema de inventario.

Si el costo ha aumentado, debe tomar una decisión informada; absorba el aumento de precio al continuar vendiendo el artículo al precio actual y, por lo tanto, acepte un margen de beneficio reducido en el artículo, o mantenga su margen de beneficio actual y compense el aumento de costo con un aumento de precio. Por ejemplo, si el agua embotellada se recibió en el pasado a un costo unitario de $ 1. 00 y se vende a un precio de $ 1. 35, entonces el margen de beneficio es 25. 93%. Si el costo unitario aumenta a $ 1. 10, puede decidir continuar vendiendo cada botella de agua al precio de $ 1. 35 a un precio más bajo margen de 18. 52%, o aumentar el precio a $ 1. 48 compensar el aumento de costos. De cualquier manera, ha tomado una decisión informada que compara la rentabilidad con lo que cree que los clientes están dispuestos a pagar por un artículo en partículas.

Los informes de recepción diarios, mensuales y anuales hasta la fecha le mostrarán todos los artículos que recibió en un día o mes seleccionado o durante un intervalo de fechas. Use informes adicionales, como el final del día, el estado de las existencias, el análisis de inventario y los informes del historial de ventas, para ver el rendimiento de ventas y rentabilidad por artículo, servicio de comidas, proveedor, departamento o clasificación de usuarios. Estas vistas le brindan la capacidad de administrar la rentabilidad por departamento y, por lo tanto, compensar los artículos de bajo margen con otros artículos de mayor margen dentro del mismo departamento o categoría.

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