Las buenas prácticas de liderazgo nunca pasan de moda

La demografía de la fuerza laboral actual de # # crea oportunidades y desafíos para los dueños y gerentes de negocios, sin importar el tamaño de la organización. Se ha hablado mucho del conflicto entre los Boomers, la Generación X y la Generación Y con respecto al entorno laboral, las actitudes hacia el equilibrio trabajo / vida, la recompensa y el reconocimiento, y las oportunidades de promoción. Si, y dónde, existen estos conflictos, los líderes deberían verlos como oportunidades aprovechando los intereses y fortalezas de cada uno de estos grupos. Al poner de manifiesto sus intereses y fortalezas, los líderes pueden comenzar a utilizar ambos para hacer crecer su negocio.

En primer lugar, una revisión rápida de los intereses y fortalezas de cada uno de estos grupos demográficos.

Los Boomers han vivido una vida laboral enfocada en establecer metas, construir planes e impulsar los resultados en casa. Se fomentó y recompensó la lealtad y la dedicación a la organización y sus productos de trabajo. Y como están orientados a tareas, a resultados, leales y tienden a ver el trabajo como su vida, pasan muchas horas trabajando entregando estos productos de trabajo. Ven una clara distinción entre el trabajo y la vida en el hogar, y el trabajo es lo que los define: a sí mismos, a sus familias y a sus compañeros. Quieren ser reconocidos por su contribución, en el lugar de trabajo, con oportunidades de promoción.

La Generación X se centra en equilibrar la vida laboral con la vida personal. Sienten que son más productivos y comprometidos si tienen tiempo para la familia, los amigos y una vida social interesante. Muchos de ellos crecieron para encontrar a sus padres boomer & # 39; la lealtad a sus empresas se amortiza con la reducción de personal o la jubilación forzada, lo que sugiere a esta generación que la lealtad no paga. Es menos probable que se definan según el lugar donde trabajan o lo que hacen en el trabajo. Están más interesados ​​en trabajar para poder comprar lo que quieran cuando quieran. Al igual que las preferencias de la Generación Y, tienen la necesidad de un reconocimiento inmediato, siendo recompensados ​​a medida que actúan.

Generación Y valora la interacción con otros en el lugar de trabajo, pero también, con su red extendida de & # 39 ;amigos'. Sienten que la capacidad de gestionar sus mundos de redes sociales es tan importante como la gestión de las relaciones en el lugar de trabajo, por lo que desean y tomarán tiempo de trabajo para mantener sus relaciones de redes sociales. Construir una gran red de amigos y compartir todos sus pensamientos, opiniones y éxitos (ya sean de negocios o personales) con esta gran red mejora su visión de sí mismos. Tienden a evaluar su valor en función del tamaño de este & # 39; personal & # 39; red. Hay poca, si no, separación entre el trabajo y la vida personal cuando se trata de redes sociales. Y el trabajo es visto como un medio para lograr una vida personal mejor.

Dadas las diferencias en las preferencias de la vida laboral, se espera que surja algún conflicto entre los miembros de estas generaciones, actualmente obligados a trabajar juntos. Sin embargo, las buenas prácticas de liderazgo deberían reducir los efectos de estas diferencias y conflictos. En las empresas Ken Blanchard & # 39; 2011 Encuesta de asuntos corporativos de los desafíos de la alta gerencia, el desafío de comprender las influencias generacionales ocupó el décimo lugar durante los últimos cinco años de la encuesta. Esto sugiere que la gerencia no está prestando suficiente atención a este problema o que centrarse en comprender las diferencias generacionales no es lo suficientemente importante como para que los líderes que completaron la encuesta lo consideren un desafío importante. Cualquiera sea la razón, está claro que los desafíos relacionados con la gestión del cambio y la creación de una fuerza laboral comprometida ocupan un lugar muy superior, los dos elementos principales. Esto sugiere que otros factores son más importantes para los líderes que abordan desafíos comerciales que la fecha de nacimiento de sus empleados.

Se pueden emplear tres prácticas sólidas de liderazgo para aumentar el compromiso de los empleados, el compromiso y facilitar la integración de los intereses y fortalezas de las tres generaciones. Y el tamaño o tipo de su negocio u organización no importa. Las prácticas sólidas de liderazgo se aplican a todo tipo de organizaciones.

1. Desarrolle una estrategia sólida, tanto para el resultado final como para la organización.

Cuando la gerencia piensa en el desarrollo estratégico, el La prioridad, comprensiblemente, es el crecimiento del negocio, capturando los mejores métodos para asegurar más ganancias para los accionistas mediante el análisis y el alcance del mercado. Sin embargo, una buena práctica de liderazgo exige que las actividades de desarrollo estratégico también tengan en cuenta el crecimiento y el desarrollo de la organización, la infraestructura. ¿Cuál es la composición de la fuerza laboral actual, la demografía, la experiencia, las competencias y qué exigirá la futura dirección estratégica en términos de experiencia, competencias y estructura organizativa? ¿Qué tan sólida es la estrategia de recursos humanos para atraer y retener a los mejores y más brillantes? ¿Qué tipo de herramientas se necesitan para atraer al tipo correcto de personas de alto rendimiento y cuáles serán las oportunidades que se ofrecerán para reconocer y recompensar el desempeño sólido?

2. Desarrolle a otros cree planes de desarrollo en sus objetivos comerciales.

Los líderes fuertes asumen la responsabilidad de desarrollar el próximo grupo de líderes para su organización. Los líderes tienen la responsabilidad del crecimiento de su organización y de que su organización crezca, sus empleados necesitan crecer. Aunque puede haber diferencias, debido a las experiencias de la vida, entre las actitudes, preferencias y características de trabajo / vida de cada una de las tres generaciones, una práctica de liderazgo sólida implica proporcionar oportunidades de desarrollo para los empleados, sin importar qué generación. La construcción de una estrategia de capacitación y desarrollo, como parte de la estrategia de recursos humanos, es crítica. Los miembros de las tres generaciones buscan oportunidades para desarrollarse y avanzar en su carrera profesional. Esta estrategia puede ser tan general o tan específica como sea apropiada para la organización, pero debe incorporar una variedad de métodos y estilos de capacitación para acomodar las diferentes preferencias de capacitación de estas generaciones.

La estrategia de recursos humanos debe tener un componente de gestión del desempeño. Cada empleado debe comprender claramente su papel en el desempeño de la organización y tener objetivos específicos que alcanzar y planes de acción específicos para garantizar que logren los objetivos. Sin incorporar un componente de gestión del desempeño, el líder se arriesga a que los empleados no estén motivados y sean productivos. Las tres generaciones están orientadas a los resultados, productos de una sociedad orientada a los resultados. Al emplear un componente de gestión del desempeño de la cultura del lugar de trabajo, los líderes se aseguran de que las tres generaciones tengan claras las expectativas de desempeño y cómo están a la altura de estas expectativas.

3. Desarrolle usted mismo encuentre un mentor y un sucesor.

La tercera práctica sólida de liderazgo es el autodesarrollo, de forma continua. Los líderes fuertes reconocen que para que otros en su organización crezcan y se desarrollen, ellos mismos necesitan crecer y desarrollarse. Y una señal segura de que el líder entiende esto es su compromiso de buscar comentarios sobre su propio desempeño. Los líderes fuertes se rodean de otros líderes fuertes, aquellos que desafiarán su dirección, de manera constructiva, y trabajarán con ellos para lograr los objetivos establecidos. Los líderes fuertes entienden que para crecer continuamente, ellos también necesitan un entrenador, un guía, un mentor, alguien que entienda claramente la dirección estratégica que se persigue, así como las competencias del líder que persigue esta dirección.

La reflexión es una habilidad clave requerida para el autodesarrollo. Los líderes fuertes reflexionan sobre las acciones tomadas, lo que han aprendido y cómo abordar el próximo desafío dado lo que han aprendido. La reflexión es a veces una acción personal, tomada individualmente, pero los líderes también necesitan practicar la reflexión con la guía y el apoyo de un mentor. Los mentores están ahí para brindar aliento, asesoramiento y apoyo, sin juicio. Con un mentor en su vida, el líder tiene un lugar seguro a donde ir cuando está bajo presión, luchando con los resultados o simplemente buscando a alguien para ayudar a limpiar las telarañas.

Una práctica de liderazgo sólida significa saber a quién desarrollar para hacerse cargo en el futuro. La planificación de la sucesión es una necesidad, pero a menudo, en el calor de la rutina diaria de los negocios o con el tamaño del ego del líder, no ocurre. Nuevamente, no importa a qué generación pertenezca el líder, siempre habrá un requisito para nombrar y desarrollar un sucesor. En algún momento, el líder pasará a otra organización o fase de la vida, y es imperativo que su legado (para la organización) sea un líder fuerte para tener éxito.

Siempre habrá varias generaciones de empleados dentro de la fuerza laboral. A medida que cada generación madura, su estilo de trabajo, preferencias y características pueden cambiar y su entorno de trabajo continuará cambiando, afectado tanto por factores internos como externos. Los empleados de Boomers, Generation X y Generation Y pueden tener diferentes puntos de vista sobre el lugar de trabajo y cómo quieren ser gestionados, pero un líder fuerte evaluará rápidamente los intereses y las fortalezas de las diversas generaciones empleadas en su organización y se dará cuenta de que para gestionar estos diferentes grupos de empleados, prácticas de liderazgo sólidas nunca pasan de moda.

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