Evaluación de riesgos de gestión de cambios: los 2 parámetros clave

Los dos parámetros de cualquier evaluación de riesgos de gestión de cambios son, en primer lugar, una evaluación heredada de cambios; seguido de una presente evaluación.

Evaluación del legado

No tiene ningún sentido contemplar, y mucho menos comenzar, una iniciativa de cambio sin una referencia seria a sus organizaciones & # 39; historia de intento de cambio.

Sorprendentemente, muchas empresas, especialmente en América del Norte, hacen exactamente eso y se apresuran a su próxima iniciativa de cambio sin informar y sin realizar una evaluación de riesgos de gestión de cambios, y específicamente sin evaluar lo que funcionó y lo que funcionó la última vez , y por qué.

Necesitas obtener ese conocimiento y conocimiento ahora, ya que puede ayudarte a repetir errores pasados ​​y fallar con esta tu iniciativa actual.

Sus organizaciones & # 39; & # 39; cambiar la preparación & # 39; es mejor indicado por sus organizaciones & # 39; iniciativas de legado de cambio (tanto las que funcionaron como las que no funcionaron) ya que proporciona un indicador temprano importante de lo que se avecina.

También debe observar las cicatrices dejadas por iniciativas exitosas y no exitosas, ya que es crucial comprender y abordar el tejido cicatricial dejado por iniciativas anteriores.

Evaluación actual

Hay dos aspectos para una “evaluación actual”: disposición organizacional y preparación individual para el cambio.

En este artículo nos vamos a centrar en el aspecto de las personas, ya que la preparación individual para el cambio es más compleja de lo que puede parecer:

# A quién se evaluará la preparación para el cambio

# ¿Cuándo serán evaluados?

# ¿Cómo se evaluarán y con qué criterios?

Estas preguntas se abordan teniendo en cuenta las “6 etapas de preocupación” que han sido identificados por Pat Zigarmi y Judd Hoskstra, expertos en cambio organizacional y coautores de Ken Blanchard Companies “Leading People Through Change” programa.

Han sido coautores de un excelente artículo: “Estrategias de liderazgo para lograr cambios”. eso se basa en los resultados y hallazgos de un importante estudio realizado por Blanchard en 2008 con más de 900 capacitación y líderes de recursos humanos en cuanto a cómo abordan el cambio.

Enfatizan la necesidad de un cambio en el liderazgo y la participación de las personas en todos los niveles; en otras palabras, involucrarse y trabajar a través de las redes informales y las redes informales. organización. Y es su conclusión que para que el cambio se mantenga, usted, como líder del cambio, tiene que anticipar, descubrir y abordar las diversas capas y niveles de inquietudes a medida que surgen, y se han identificado como 6 etapas. de inquietudes:

(1) Problemas de información: ¿cuál es el cambio y por qué es necesario?

(2) Preocupaciones personales: ¿cómo me afectará personalmente el cambio? ¿Ganaré o perderé?

(3) Problemas de implementación: ¿qué hago primero y cómo gestiono todos los detalles?

(4) Preocupaciones de impacto: ¿vale la pena el esfuerzo y el cambio está haciendo una diferencia?

(5) Preocupaciones de colaboración: ¿quién más debería participar y cómo difundimos la palabra?

(6) Preocupaciones de refinamiento: ¿cómo podemos mejorar aún más el cambio?

Otra dimensión a considerar en cualquier forma de evaluación de preparación para el cambio individual es la “preparación para la brecha de cambio”. que existe entre la gerencia y los empleados no gerenciales.

En pocas palabras, cuanto menos poder e influencia formal tenga un empleado, menos informado estará y mayor será su rango de preocupaciones. La investigación realizada por Jim Walters Jim Walters, director de relaciones con los clientes de Rochester Public Utilities, mostró que (en el sector de servicios públicos) había 3 brechas principales entre los empleados gerenciales y no gerenciales:

(1) Los empleados gerenciales son menos preparado para el cambio que los empleados no administrativos.

(2) Existe una diferencia significativa entre los empleados gerenciales y no gerenciales & # 39; tareas e impactos relacionados con el cambio.

(3) Los empleados gerenciales se sienten significativamente más capacitados que los empleados no gerenciales.

Por lo tanto, las evaluaciones individuales de la preparación para el cambio deben tener plenamente en cuenta estas etapas identificadas de preocupación y las posibles perspectivas y énfasis diferentes de los empleados que no pertenecen a la administración en comparación con los empleados de la administración, y todo esto en el contexto completo de El legado del cambio y el tejido cicatricial que quedan de los intentos anteriores de gestión del cambio.

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