Evaluación de riesgos de gestión de cambios: herramientas duras y suaves

El primer y obvio lugar para comenzar una evaluación de riesgo de riesgo de gestión de cambios es con un examen del legado de cambio de su organización.

No existe un método prescriptivo para hacer esto, pero recomendaría mirar todos los informes resumidos del proyecto y los informes de recapitulación, miraría de cerca la realización de los beneficios (o la falta de ellos), los impactos del cambio, lo que funcionó y qué hizo y por qué, con referencia a los puntos de vista y opiniones de aquellos directamente involucrados en los intentos de implementación.

También prestaría especial atención a los puntos de vista y opiniones de aquellos directamente afectados por las iniciativas: aquellas personas que trabajan en la primera línea.

Los cuestionarios, las herramientas basadas en la web, las discusiones grupales e individuales pueden llevar a cabo evaluaciones actuales de la preparación individual para el cambio.

Las evaluaciones actuales de preparación organizacional pueden y deben incluir una evaluación organizacional contra la gestión de proyectos y programas, procesos de negocios y modelos de madurez de gestión de cambios.

No es necesario que sea un ejercicio largo, pero puede llevarse a cabo de manera rápida e informal. El propósito en esta etapa es simplemente formular rápidamente algunos puntos de referencia razonablemente sólidos y evaluar la capacidad razonable y realista de su organización en cada una de estas áreas.

Una evaluación estructurada e integral de la cultura organizacional, la realización de beneficios y la evaluación de impacto se abordan como parte integral del modelo de cambio basado en el programa y la metodología que recomiendo.

Toda la cuestión de la complejidad del proyecto, específicamente con referencia a y en el contexto de la capacidad organizativa, en relación con la preparación para el cambio, se aborda en una metodología patentada creada y aplicada por el profesional del cambio, autor y líder de pensamiento del Reino Unido. Peter Duschinsky de “The Imaginist Company”.

Peter es un consultor de gestión del cambio con más de 30 años de experiencia en aportar las mejores prácticas y nuevas formas de trabajar en los sectores público y empresarial del Reino Unido:

“ Me encontré con este desafío cuando trataba de argumentar el caso de adoptar un enfoque más centrado en las personas para cambiar los proyectos. Al trabajar con organizaciones del sector público, me di cuenta de que la mayoría de los proyectos no lograron entregar los beneficios planificados debido a la complejidad de lo que intentaban lograr, no estaba dentro de la capacidad de la organización para hacer frente a otra iniciativa de cambio. Pero la alta gerencia no estaba interesada. & quot;

Para muchos de nosotros, los profesionales de la gestión del cambio, el desafío es cómo convencer a la alta gerencia de que “lo hacen”. enfoque tiene una probabilidad significativa de fallar.

Peter descubrió que el secreto es desarrollar un análisis cuantificado y un caso comercial de tiempo y recursos para abordar estos problemas y comunicarlo en un lenguaje que la Junta entienda: impacto en el ROI del proyecto.

Entonces, ¿cómo activar & # 39; suave & # 39; problemas en finanzas difíciles?

En respuesta a este desafío, Peter creó una metodología Project Readiness Healthcheck, que él llama una evaluación INPACT, para:

# Mapear el cultura predominante (o culturas, dependiendo del tamaño de la organización, es casi seguro que hay más de una).
# Evaluar la madurez de su capacidad para administrar los procesos de negocios: esto es importante porque las debilidades aquí conducirán a un desastre cuando se trata de introducir nuevos sistemas.
# Mida el nivel de confianza / desconfianza y respeto / falta de respeto en las relaciones entre las personas. Todo esto tiene que ver con la política y la cultura y, en pocas palabras, cuanto mayor sea el nivel de desconfianza, más difícil será lograr una iniciativa exitosa y más tiempo y esfuerzo necesitará para superar estas barreras.
# Establezca dónde se encuentra el proyecto en una escala de complejidad, que va desde & # 39; simple & # 39; a & # 39; demasiado complejo & # 39 ;, donde los factores clave incluyen el alcance del proyecto, el número de ciudadanos y los plazos.

Los resultados compuestos resultantes crean un & # 39; tablero & # 39; de indicadores que predicen con precisión el potencial de éxito y pueden expresarse con precisión en términos de impacto cuantificado en el ROI proyectado del plan de negocios del proyecto de cambio.

¡Y este es un lenguaje que los líderes organizacionales sí entienden y se preocupan!

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