Estrategia en tiempos inciertos

El shock económico de 2008 y la Gran Recesión que siguió no solo crearon una profunda incertidumbre sobre la dirección de la economía global. También sacudieron la confianza de muchos líderes empresariales en su capacidad de ver el futuro lo suficientemente bien como para tomar medidas audaces.

No es como si los CEO no supieran cómo tomar buenas decisiones bajo incertidumbre. Una de las herramientas utilizadas es la creación de escenarios. Los escenarios son una herramienta poderosa en el arsenal del estratega. Son particularmente útiles en el desarrollo de estrategias para navegar los tipos de eventos extremos que hemos visto recientemente en la economía mundial. Los escenarios permiten al estratega dirigir un rumbo entre la falsa certeza de un solo pronóstico y la parálisis confusa que a menudo ocurre en tiempos difíciles. Estos enfoques son extraordinariamente valiosos en medio de la volatilidad actual, y muchas compañías bien administradas los han adoptado, a lo largo de los años, para actividades como la presupuestación de capital. El proceso mismo de desarrollar escenarios genera una visión más profunda de los impulsores subyacentes del cambio. Los escenarios obligan a las empresas a preguntar: “¿Qué debería ser cierto para que surja el siguiente resultado?” Como resultado, se encuentran probando una amplia gama de hipótesis que involucran cambios en todo tipo de factores subyacentes. Aprenden qué controladores son importantes y cuáles no, y qué afectará realmente a aquellos que son lo suficientemente importantes como para cambiar el escenario. Picos repentinos en los costos de las materias primas, caídas inesperadas de los precios, grandes avances tecnológicos: cualquiera de estos podría acabar con muchas grandes empresas. Las empresas no pueden construir todos los eventos posibles en sus escenarios y no deben dedicar demasiado tiempo a los de baja probabilidad. Pero deben estar seguros de sobrevivir a los resultados de alta gravedad, por lo que tales posibilidades deben identificarse y mantenerse en una lista de observación.

El análisis generado por la creación de escenarios o cualquier otra técnica no es suficiente. Lo que es muy importante es tomar decisiones cuando sea el momento adecuado y antes que cualquiera de los competidores. Lo que el CEO debe hacer es establecer una meta que se considere un escenario robusto incluso en una recesión sin ser demasiado optimista. Debe proporcionar un liderazgo inspirador y comunicar un solo objetivo.

Estrategias:

Se deben tener estrategias innovadoras para lograr el objetivo. Esto será posible al llevar a los altos directivos a la misma página. Cuanto menor sea el número de líderes, más fácil será tener la intensidad de interacción necesaria para tomar decisiones críticas de manera efectiva y colaborativa. Por otro lado, el número debe ser lo suficientemente grande como para que las personas involucradas en la toma de decisiones puedan acceder colectivamente al espectro completo de conocimiento integrado en las personas de una empresa y sus relaciones con otras organizaciones. El conocimiento, la habilidad y la experiencia de estos líderes los hacen más adecuados que nadie para actuar con decisión cuando sea el momento adecuado. Dichos ejecutivos también están bien posicionados para desarrollar las capacidades organizativas necesarias para enfrentar los problemas críticos de manera temprana y luego usar el tiempo de espera adicional para reunir inteligencia, realizar los análisis de necesidades y debatir sus implicaciones. Esto requerirá avanzar hacia un estilo de gestión más dinámico que incluya la migración de enfoques rígidos y basados ​​en el calendario para la presupuestación y planificación. Esto requerirá cambios colectivamente significativos en sus prácticas operativas

Dado que determinar qué hacer bajo incertidumbre generalmente requiere un debate cuidadoso entre muchas personas en toda la empresa, necesita procesos y protocolos para determinar cómo se plantean los problemas, cómo se realiza deliberación y cómo se toman las decisiones. También debe establecer claramente las obligaciones de los gerentes, una vez finalizado el debate y la toma de decisiones, para poner todo su peso detrás de hacer que las acciones resultantes sean exitosas.

Toma de decisiones justo a tiempo (JIT):

Gran parte del arte de la toma de decisiones bajo incertidumbre es conseguir el momento adecuado. Si se demora demasiado, los costos de oportunidad pueden aumentar, los costos de inversión pueden aumentar y las pérdidas pueden acumularse. Sin embargo, tomar decisiones críticas demasiado pronto puede conducir a malas decisiones o riesgos excesivos. La decisión oportuna es más importante en la identificación temprana de oportunidades y amenazas de factores externos sobre los cuales la compañía no tiene control. Lo que incluye cambios en la demanda, factores microeconómicos tecnológicos, valoración de la moneda, cambio de la tasa de interés, etc. Si un problema crítico surge temprano, generalmente hay tiempo suficiente para usar enfoques probados de resolución de problemas para tomar decisiones bajo incertidumbre.

Estructuración de decisiones:

El árbol de decisiones ayuda a los gerentes a pensar sobre la estructuración y la secuencia de sus decisiones. El modelado probabilístico es útil para comprender las consecuencias económicas de los posibles resultados. Romper las grandes decisiones en decisiones más pequeñas y bien secuenciadas, ayuda a las organizaciones a avanzar sin asumir riesgos excesivos. Identifique e implemente decisiones que sean válidas en cualquier escenario lo antes posible.

Innovación
Líder

Soluciones únicas y convincentes valoradas por los clientes Crear una ventaja competitiva y diferenciar el valor para los accionistas. Esto debe ser respaldado y logrado a través de la excelencia operativa y del cliente Exceder las expectativas del cliente de la compañía, sus marcas, productos y servicios es un proceso de tres pasos. Los tres pasos son: Conocer a un cliente, Ser cliente, Servir a un cliente.

El enfoque anterior de Innovación y excelencia ayuda a la empresa a crecer incluso en una recesión. Maruti, MARICO y Whirlpool son ejemplos de rendimiento superior al promedio, incluso en una recesión en el proceso que deleita a todos sus grupos de interés, uno debe comprender lo que realmente se necesita para ser un líder. No se necesitan palabras y conceptos inteligentes. La simplicidad es la clave: ser real, ser consciente, ser justo, ser humano, ser equilibrado, ser maduro, ser ético, ser inclusivo, ser sincero y ser responsable. Conócete a ti mismo, trata de conocer a los demás, sabe lo que importa y lo que no.

Involucrar a las personas para que hagan la mejor contribución posible al negocio y a la sociedad en general. Esto significa compartir poder, información y responsabilidad y, por supuesto, recompensas. Los líderes deben asegurarse de que todos tengan voz y la oportunidad de contribuir

Conclusión:

La eficiencia en la gestión de riesgos externos es clave para el éxito y la supervivencia en tiempos de incertidumbre. La organización que tiene sistemas robustos para la identificación temprana y las acciones correctivas a las amenazas externas es la que sobrevive en un momento incierto. En una recesión, será una buena política apoyar las marcas premium que pueden generar mayores ganancias incluso en un volumen menor. Del mismo modo, la organización que puede identificar oportunidades que surgen de factores externos tendrá rendimientos superiores a la media para todos sus intereses.

Citamos a continuación de la declaración dada por la gerencia de Castrol India Ltd en el momento del anuncio de los resultados del Q3FY 09, que identifica claramente las amenazas y oportunidades y tome los pasos apropiados

Este desempeño es atribuible a la ejecución consistente de nuestra estrategia a largo plazo y está respaldado por & ; en foco del año en márgenes, atacando las ineficiencias de costos y reduciendo el capital de trabajo. Hemos mantenido volúmenes en el trimestre actual que reflejan la solidez subyacente de nuestra estrategia y la fortaleza intrínseca de la marca que nos ha permitido aprovechar los primeros indicios de una recuperación de la economía. A pesar del entorno desafiante, la compañía elevó su nivel de inversión en marketing en marcas clave. El trimestre actual vio el lanzamiento de una nueva campaña 360 para Castrol Activ, el líder del mercado en aceites para motocicletas de cuatro tiempos, con el beneficio de una protección integral. Esto fue recibido positivamente por los consumidores y las ventas de la marca han mostrado un crecimiento significativo ''.

Del mismo modo, la responsabilidad social corporativa debe ser tomada en serio por todas las empresas. La competencia, las ganancias, la creación de riqueza y la innovación siguen siendo fundamentales para las empresas, pero en la próxima década, el comportamiento ético, la rendición de cuentas, la sostenibilidad, el enfoque a más largo plazo y la conciencia comunitaria se volverán más críticos. Es un deber del líder hacer que estos temas formen parte de la agenda comercial y asegurarse de que permanezcan allí.

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