El cambio organizacional es la única constante en las organizaciones, con el panorama empresarial cambiando cada vez más rápidamente; pero este cambio puede ser controlado o aleatorio, repentino o gradual, impuesto o voluntario, efectivo o ineficaz.

Después de años de perfeccionar la capacitación en administración y los mejores esfuerzos de las escuelas de negocios, nuestras organizaciones están descubriendo que los niveles de compromiso de los empleados son bajos y que la resistencia a cambiar es alta.

¿Porqué es eso? ¿Cómo puede ser que cuanto más “evolucionadas” se vuelvan nuestras organizaciones, menos probabilidades tienen de retener a sus empleados y mejorar el rendimiento?

Parece que reflejar el cambio organizacional está condenado a fallar sin que los empleados motivados y energizados lo impulsen, y la neurociencia nos ayuda a comprender por qué este es el caso.

La lucha por (y los peligros del) cambio.

Un estudio de IBM Global CEO descubrió que el 83% de los CEOs consideran el “cambio fundamental” como su mayor desafío.

Sin embargo, un estudio posterior de Towers Watson descubrió que tres cuartas partes de las iniciativas de cambio organizacional fracasan y casi un tercio de los CEOs son despedidos por su junta directiva porque “gestionan mal el cambio”.

¿Cuáles fueron las principales razones dadas para la falta de éxito con el cambio organizacional?

  1. Liderazgo no capaz de liderar el cambio.
  2. No hay suficiente comunicación y los empleados no son suficientes.
  3. El cambio lleva demasiado tiempo

Esto sugiere que no solo el liderazgo está mal equipado para gestionar el cambio; Los líderes mismos generalmente no entienden el enfoque correcto para introducir el cambio.

A menudo se espera que la administración administre las directivas de cambio desde la parte superior sin la capacitación adecuada, y esto incluye la capacitación para conocer las necesidades de sus universidades.

Entendiendo el comportamiento humano y las necesidades.

Los líderes que no comprenden a sus semejantes nunca parecen llegar muy lejos; Esto no es sorprendente. Una parte importante del liderazgo es motivar a los empleados a rendir al máximo y, sin comprender sus necesidades subyacentes, esto se vuelve casi imposible.

Investigaciones de la Universidad de California y la Universidad de Queensland han identificado algunas necesidades sociales y cognitivas clave comunes a todas las personas y que están presentes en todos los equipos.

Por ejemplo, el cerebro necesita sentirse parte de un grupo que es cohesivo, justo y seguro; necesita poder expresarse, y debe poder sentir que está logrando algo; también necesita sentirse conectado y comprendido por otros, y ver la esperanza para el futuro.

¿Se está acercando al cambio en su organización al abordar estas necesidades?

Un enfoque organizativo típico para el cambio.

La mayoría de los cambios organizativos comienzan a partir de esta pregunta: ¿qué necesita lograr para la organización? Los pasos están trazados por el liderazgo y un plan arreglado para extenderlo a la gente. Entonces se espera que las personas se ajusten y encajen con el cambio.

¿Puedes ver cómo esto podría causar resistencia?

Cuando el cambio comienza desde las mismas personas que se espera que lo promulguen, vemos que sucede algo diferente. Las personas que se sienten involucradas, conectadas y que pueden ver los beneficios del cambio, son mucho más propensas a aceptarlo.

Cuando cada individuo tiene la oportunidad de participar en el cambio, conoce su rol específico en él, puede establecer nuevas metas y objetivos dentro de los parámetros de cambio y es capaz de observar y medir cómo progresa el cambio, es mucho más efectivo que tratar de impulsarlo desde el exterior y esperar a ciegas que se siga.

Esto se debe a que cumple con las necesidades descritas anteriormente. Es fácil decir “la gente se resiste al cambio” y es verdad cuando el cambio no satisface sus necesidades sociales y cognitivas básicas. Puede que se sorprenda de lo mucho más efectivo que es el cambio cuando se cumplen.

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