¿Está su organización preparada para el futuro?

Visite una variedad de organizaciones empresariales y encontrará que la aplicación del tiempo empleado está casi exclusivamente dedicada a satisfacer los requisitos de productividad actuales. Con frecuencia escuchará a los líderes de la organización decir: “¿Quién tiene tiempo para pensar en el mañana?” Si vivimos en un momento de aceleración constante del cambio en tecnología, productos, servicios, mercados y competencia, esta es una posición peligrosa.

Cada vez más, la clave para el liderazgo empresarial exitoso es desarrollar el potencial de la fuerza laboral de la organización para que sea autodirigido y lo más responsable posible para llevar a cabo los negocios diarios de la organización. Entonces, aquellos con responsabilidad de liderazgo específico pueden dedicar más tiempo a responder la pregunta “¿está nuestra organización preparada para el futuro?”

El éxito operacional de cualquier organización, tanto a corto como a largo plazo, es como el asiento de un taburete de tres patas. Lo que sostiene el asiento del éxito es el compromiso y la concentración en tres pilares principales de apoyo: la tecnología de la organización, su gente y sus valores.

Todas las organizaciones suelen comenzar con una idea de salida. Inicialmente, no hay mucho enfoque en los tres polos de soporte hasta que la organización vaya más allá de la decisión de cuáles serán los productos o servicios de salida. Entonces comienza a pensar en la tecnología necesaria para producir los productos o servicios. También comenzará a considerar los tipos de habilidades y habilidades que necesitará en su gente. Finalmente, considera lo que la organización “representa” en términos de objetivos, valores, misión, etc.

Un problema ocurre en los tiempos en que el cambio es rápido. Si no hay una evaluación continua de los polos de la tecnología, las personas y los valores, se puede desarrollar una brecha entre lo que la organización cree que cree y lo que realmente hace, o lo que debe hacer para mantener el éxito en el futuro.

Muchas organizaciones no dan mucha consideración formal y evaluación consciente a los pilares del apoyo. De alguna manera los dejaron evolucionar. Este es definitivamente el caso en el que la organización se preocupa por su “negocio diario” y el liderazgo no pasa un tiempo formal tratando de evaluar los billars ya que brindarán apoyo a largo plazo. Cada vez más, es necesaria una evaluación continua de las píldoras y ver cuán efectivas serán a largo plazo para la organización.

La falta de consideración del futuro hace que la organización sea amplia. En un momento de grandes cambios, el desafío para el éxito a largo plazo de la organización puede surgir de manera inesperada, especialmente cuando no se ha invertido un tiempo específico para asegurarse de que los tres apoyos sean sólidos y capaces de respaldar una plataforma de éxito para la organización a largo plazo. término.

Consideremos cada uno de estos polos individualmente y algunas preguntas que puede hacer para responder la pregunta de si su organización se está preparando para el futuro o no. Estas preguntas pueden ser consideradas por líderes individuales, pero es mejor reunir al grupo de liderazgo de la organización y considerar las preguntas de manera colaborativa. Tal vez todas las preguntas no sean apropiadas para su organización. Siéntase libre de intercambiar ideas y desarrollar algunas de sus propias preguntas basadas en la naturaleza de su negocio.

Con respecto al pilar tecnológico , la consideración debe ser amplia e incluir no solo los tipos de equipos y maquinaria que utiliza, sino también el conocimiento de las operaciones y los procesos mismos que son responsables de la producción.

Pedir:

-¿Qué tan cerca del “estado del arte” está nuestro equipo y maquinaria?

¿Nuestros equipos y máquinas admiten la reducción del tiempo de ciclo y el aumento de la calidad de nuestra producción?

-¿Los procesos de trabajo que utilizamos se evalúan de forma continua para una mejora potencial y controlamos la efectividad de esa mejora?

¿Son nuestros sistemas de soporte (informes, monitoreo, comunicación, programación, etc., tan habilitados para computadora como sea posible?

-¿La organización está “conectada” para comunicarse de manera rápida y efectiva, incluyendo un software que permita la colaboración justo a tiempo?

-¿Qué otras mejoras tecnológicas o innovaciones pueden ser consideradas?

-¿Ha hecho nuestra organización parte de su cultura la creencia en la mejora continua y la innovación utilizando la tecnología más actualizada disponible para nosotros?

Cuando consideramos el pilar de las personas , evaluamos una gran cantidad de áreas desde partes interesadas hasta clientes, empleados y gerentes. Cada una de estas áreas puede convertirse en un foco para observar la preparación a largo plazo de la organización.

Pedir:

-¿Las personas que son propietarias de la organización o de alguna otra forma tienen una participación (por ejemplo, proveedores que dependen de nosotros para su negocio) creen que la organización está posicionada para el éxito a largo plazo?

-¿Los inversionistas invertirían más en nuestra organización si tuvieran la oportunidad?

-¿Qué revela la evaluación de nuestra base de clientes con respecto a las relaciones a largo plazo?

-Hay una percepción del cliente de que nuestra organización es la “mejor” y, de ser así, ¿cuáles son los problemas o componentes específicos que intervienen en la creación de esa percepción?

-¿Cómo nos mantendremos “mejores” a largo plazo?

-¿Cuál ha sido la tasa de pérdida de clientes debido al cambio a competidores?

-¿Están nuestros empleados capacitados para asumir la responsabilidad a largo plazo en la organización con respecto a cómo cambiarán el trabajo y la productividad, y el mayor desarrollo y la responsabilidad propia que se necesitan?

-¿Qué nuevas habilidades de trabajo y habilidades necesitamos desarrollar?

-¿El comportamiento de la administración en la organización se enfoca adecuadamente en asuntos a largo plazo que afectarán nuestro éxito?

-¿La administración en esta organización ve al desarrollo de personas como una de sus responsabilidades más importantes?

El tercer pilar, los valores de la organización, la dirección estratégica de la empresa, la visión, la misión y los objetivos a largo plazo para apoyar el éxito continuo más allá. Siempre es interesante tratar de medir la brecha entre lo que la organización dice que representa por medio de valores, y cómo sus operaciones realmente reflejan eso. Por ejemplo, es absurdo afirmar que “seremos el principal productor de aparatos” si la organización está haciendo poco para posicionarse a través de la tecnología y el desarrollo de personas para garantizar que tenga la primera posición en el mercado.

Pedir:

-¿Tenemos un claro entendimiento de la dirección estratégica en relación con nuestro negocio principal?

-¿Lo que decimos en nuestras declaraciones estratégicas (por ejemplo, visión, misión y objetivos) tiene un impacto claro en nuestra práctica operativa?

-¿Los líderes en todos los niveles de nuestra organización tienen tiempo para desarrollar sus procesos y personas para posicionarse y competir eficazmente en el futuro?

-¿Existen contradicciones entre quienes decimos que somos y cómo actuamos con

¿Respecto a nuestros grupos de interés, clientes, empleados y la comunidad en general?

-¿Cuáles son las creencias éticas comunes que guían el liderazgo de nuestra organización?

Cuando observe el éxito a largo plazo de las organizaciones, descubrirá que les lleva tiempo planear y ejecutar a largo plazo. También notará que si no vigilan constantemente el presente y el futuro, las organizaciones que ya tienen éxito pueden convertirse rápidamente en infructuosas.

El potencial humano de las organizaciones sigue siendo uno de sus recursos más infrautilizados. Desarrollado adecuadamente en el enfoque de gestión contemporánea, la fuerza de trabajo de nuestras organizaciones compró para desarrollarse para que sea lo más autodireccional posible. Ellos son los que mejor pueden satisfacer los desafíos del negocio diario de la organización. Una vez que se ha desarrollado efectivamente, la fuerza laboral que asume más responsabilidad por los resultados de hoy libera más tiempo de los líderes específicos de la organización para que hagan las cosas necesarias para garantizar el éxito a largo plazo de la organización.

Para responder a la pregunta “¿Está su organización preparada para el futuro?”, Se debe prestar atención al desarrollo de los tres pilares del éxito que respaldarán un resultado positivo. Los tres polos de tecnología, personas y valores deberán ser evaluados. Obviamente, la organización debe tomar tiempo para hacer esto.

Cuando todo está dicho y hecho, no hay garantía absoluta para el éxito de la organización en el futuro. Responder a las preguntas planteadas anteriormente ayudará a que las ruedas giren a medida que la organización planea el futuro. Un punto de precaución: si está escuchando a alguno de los líderes de su organización, use la frase “quien tiene tiempo para pensar en el mañana”, debería despertar la preocupación de que la organización no se está preparando para el futuro.

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