¿Está listo su negocio? – Un enfoque simplificado para la continuidad del negocio

Introducción

La mayoría de las empresas no se preparan para los eventos que amenazan su flujo de ingresos. El 43% de las empresas que sufren un evento catastrófico no logran restaurar las operaciones después del evento, con un 29% adicional que fracasa en dos años. (nota final 1) Dada esta alta tasa de fracaso, uno podría asumir que todas las empresas se toman el tiempo para prepararse para tal evento, sin embargo, solo el 32% de las empresas tienen planes de algún tipo en su lugar. Esta falta de acción se debe en parte a la complejidad de abordar todas las funciones empresariales críticas. Los desafíos para cualquier plan de continuidad empresarial existen para crear una visión clara de los procesos comerciales y evaluar adecuadamente los riesgos para la organización. Estos pasos son primordiales para desarrollar adecuadamente estrategias y procedimientos de eliminación de riesgos, mitigación y traspasos para garantizar que el negocio continúe a través de cualquier evento en el espectro de amenazas. Al combinar dos modelos, el modelo de Continuidad de Negocios de Michael Porter, la Cadena de Valor y el Instituto Internacional de Recuperación de Desastres, es posible simplificar tanto el análisis de amenazas como la estrategia de continuidad para un evento determinado.

Cadena de valor de Porter

En 1985, el economista reestructurado del mundo, el Dr. Michael Porter, publicó un concepto que denominó Cadena de valor. Su concepto describe las actividades de valor agregado de una empresa a través de la construcción de cinco actividades primarias genéricas (Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Marketing y Ventas y servicios) y cuatro actividades de soporte genéricas (Infraestructura de la empresa, Gestión de recursos humanos, Tecnología y Adquisiciones) . (nota final 2)

Vista de la organización a través del objetivo de la cadena de valor.

De acuerdo con el Instituto Internacional de Recuperación de Desastres (DRII), existen cuatro fases de continuidad del negocio: (nota final 3)
• Prevención de riesgos / Reducción / Mitigación
• Respuesta y Gestión
• Recuperación
• Restauracion.
Este marco es teóricamente fácil de entender, pero cuando se aplica contra todas las actividades de una empresa puede llevar mucho tiempo y ser confuso. Al incorporar la organización de la Cadena de valor de Porter, todas las actividades dentro de la organización pueden clasificarse como una actividad principal o de apoyo. Cuando se ven las actividades de una empresa con este marco, es más fácil superponer el marco DRII para la continuidad del negocio.

Un ejemplo simple

Al consultar sobre el desarrollo de un plan de recuperación de desastres para una pequeña empresa de New Hampshire, quedó claro que se requería un enfoque que frenara la recuperación de desastres. Nuestra evaluación fue que la compañía necesitaba un plan de continuidad comercial del cual la recuperación ante desastres sería un componente. La empresa generó ingresos a partir de múltiples flujos, desinfección de datos de computadora, reciclaje de componentes y venta de piezas usadas. Cada flujo de ingresos tiene un patrón de ventas y envío distinto y es significativo para la empresa. El primer impulso fue comprender y organizar qué escenario de amenaza afectaría a cada flujo de ingresos. Como se escribió anteriormente, el análisis a este nivel puede volverse abrumador rápidamente. Como ejemplo, para simplificar el análisis, categorizamos las actividades generadoras de ingresos de acuerdo con el modelo de Porter. Esto nos permitió superponer escenarios amenazantes en cada categoría de actividad en lugar de atender actividades individuales. La organización resultante simplifica el proceso de planificación a cada actividad en la cadena de valor. Esto facilita un proceso mediante el cual los pasos necesarios para rectificar una interrupción por actividad en lugar de una amenaza individual.

Lecciones aprendidas
• El modelo de Cadena de valor de Porter simplifica la identificación de riesgos y procedimientos de mitigación, acciones de respuesta tras desastres y acciones de restauración posteriores al desastre.
• La identificación de riesgos y las actividades de eventos pueden ser mucho más importantes que la limpieza posterior al desastre.
• Si se planifica y ejecuta correctamente, un plan de continuidad de negocio puede casi eliminar la necesidad de un plan detallado de recuperación de desastres.
• Un BCP bien preparado garantiza automáticamente el contacto continuo con proveedores, empleados y clientes, y puede proporcionar una cadena de ingresos ininterrumpida.
• Muchos riesgos pueden mitigarse o eliminarse sin costo alguno o sin costo alguno.

yo. Revista de recuperación de desastres, 1994-2008 FAIRLAMB and Associates, Incorporated
ii. http://www.provenmodels.com/26/value-chain-analysis/michael-e.-porter , 16 de junio de 2010.
iii. Disaster Recovery Institute International (DRII) BLCE 2000 Volumen 1, 2006, Introducción, diapositiva 6.

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