El ingrediente que falta en la capacidad de mejora

Si bien las organizaciones de atención médica tienen un proceso claro para implementar nuevas tecnologías, iniciar una iniciativa de mejora del rendimiento está lleno de desafíos de escépticos, detractores y personas que simplemente son resistentes al cambio. Reconociendo que ninguna cantidad de tecnología arreglará un proceso interrumpido, los líderes tienen que luchar para identificar lo que falta en sus esfuerzos por mejorar.

El objetivo de este artículo es demostrar que hay un elemento vital e importante en los esfuerzos para mejorar y, si se ignora, puede resultar en un esfuerzo inútil y resultados suboptimizados. Este elemento es “el ingrediente que falta” En casi todas las iniciativas fallidas de mejora, la facultad ha estudiado en más de 15 años de trabajo con organizaciones de atención médica.

La mayoría de los líderes ya están familiarizados con la necesidad de traducir las iniciativas en beneficios para su personal y pacientes. Y la mayoría de los líderes reconocen que no importa cuán avanzada sea su visión, nada cambiará a menos que la voluntad de cambiar esté presente, y el personal acepte la solución propuesta. Todos estos son obsequios y su introducción aquí no aporta nada nuevo a la conversación sobre lo que hace posible la capacidad de mejora.

Lo nuevo es el reconocimiento de que “la aceptación para cambiar” puede predecirse empíricamente con las herramientas disponibles hoy en día. Los líderes no necesitan articular una visión y esperar lo mejor, ni apostar con esfuerzos para mejorar sin garantía de éxito. Los líderes pueden crear la mano ganadora perfecta cada vez entendiendo y aplicando los principios de lo que llamamos “inteligencia conductual”.

Al comprender no solo cómo se comportan las personas, sino también por qué se comportan de cierta manera, podemos predecir con precisión cómo apoyarán o no el cambio. Y lo que hemos visto entre las organizaciones de atención médica es que a menudo existe una profunda diferencia que separa a los líderes de los seguidores en términos de abrazar el cambio. La inteligencia conductual permite a los líderes hacer un inventario completo de sus informes directos y determinar si se puede anticipar el apoyo o la resistencia cuando desean introducir un cambio dramático.

Por mucho que nos gustaría creerlo, lo que sabemos de los estudios de comportamiento es que la mayoría de las personas no son muy aventureras. Considere que de 310 millones de estadounidenses, solo 110 millones tienen pasaportes válidos. Reste de esta cantidad la cantidad de pasaportes que nunca se han utilizado, y podemos suponer con seguridad que menos del 30 por ciento de los estadounidenses están preparados para emprender una aventura propia. Entonces, ¿qué nos hace pensar que querrían unirse a nosotros en nuestra aventura? Sin duda, existe una tendencia natural para que las personas eviten ciertos tipos de aventuras.

Utilizando una metodología y herramienta de inteligencia conductual, se desarrolló un enfoque que tiene un historial de proporcionar de manera consistente datos precisos y procesables sobre comportamientos del lugar de trabajo estrechamente definidos. Con esos datos en la mano, es posible obtener una imagen muy clara de quién en la organización probablemente aceptaría los cambios inevitables que requeriría una mejora del rendimiento o una iniciativa estratégica, y quién sería resistente a dicho cambio.

Mark Herzog, CEO de Holy Family Health, recuerda “No pudimos entender por qué el personal a menudo era reticente a aceptar nuestros primeros esfuerzos en Six Sigma”. él recuerda. “Descubrimos nuestra comprensión incompleta de la cultura, las creencias y los comportamientos que trajeron con ellos al entorno laboral”.

Cuando analizamos los comportamientos y valores del equipo de alta gerencia de HFH, encontramos un grupo de líderes que iniciaron y adoptaron un cambio intencionado. Entre otros empleados, sin embargo, surgió una imagen diferente. Este era un gran grupo de personas que no estaban tan entusiasmadas con el cambio. Es probable que vean el cambio como una amenaza para su seguridad personal.

Al adoptar un enfoque de comportamiento inteligente para implementar el cambio, la gerencia pudo hacer que los empleados se sintieran recompensados ​​y motivados en lugar de amenazados. La corrección del curso funcionó: HFM experimentó una mejora del 51 por ciento en cómo el personal respondió la pregunta de la encuesta, “Me siento parte de HFM y estoy entusiasmado con su futuro”. con 87 por ciento de los médicos indicando “Tengo confianza y confianza en el liderazgo de HFM”. & quot;

La experiencia en Holy Family no es única. Se recomendaría a los líderes de la salud que analicen de manera similar el compromiso de sus propios equipos. Porque, como cualquier persona en la mejora del rendimiento de la atención médica le dirá, hay mucho trabajo por hacer.

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