Estado actual: escenarios de confusión y competitividad producidos por el uso de diferentes metodologías de toma de decisiones entre los principales actores en el proceso de transformación de las Fuerzas.

Impacto: Pérdida de transformación, sinergia y competitividad. Resultados de transformación.

Estado final deseado: Facilite un cambio de paradigma con una sinergia resultante de esfuerzo y uniformidad de la metodología de toma de decisiones de todas las partes involucradas en el proceso de transformación.

Antecedentes: con la finalización de la evaluación y la presentación del informe escrito, hubo una revisión exhaustiva por parte del personal de las Fuerzas Armadas. Durante su extensa revisión, se hizo evidente que el personal de las Fuerzas estaba luchando con las recomendaciones dentro de los diseños organizativos presentados en el informe. La naturaleza de las preguntas que se formularon y las aclaraciones que debían darse indicaron que la metodología fue utilizada por el personal de las Fuerzas para evaluar el informe y fue diferente del método que se utilizó para crear el informe. Posteriormente, cuando nos preparamos para la fase II, que es el comienzo de la implementación de las recomendaciones contenidas y modificadas por los aportes de las Fuerzas y el personal de la Sede, aparentemente, hubo ideas erróneas y malentendidos sobre lo que era necesario para implementar la estructura recomendada en el reporte final. La falta de resolución fue desconcertante y ha provocado cierto nivel de frustración entre todas las partes involucradas. Parecía que el equipo de los EE. UU. Y el personal de las Fuerzas no estaban procesando la información de la misma manera o utilizando las mismas metodologías de toma de decisiones.

Análisis: La observación de los procesos utilizados para analizar el informe final presentado y sus recomendaciones, llevó a la conclusión de que se estaba utilizando un paradigma de decisión diferente para evaluar y validar el informe y la organización necesaria para la transformación de las Fuerzas.

Los paradigmas de toma de decisiones han evolucionado de la misma manera que el hombre ha evolucionado. Para la mayor parte de la historia del hombre, el paradigma de la toma de decisiones se basaba en una sociedad agraria. La sociedad basó sus decisiones en la naturaleza. La siembra y la cosecha se basaron en las estaciones y el clima. La mayoría de las decisiones de la vida se basaron en lo que sucedía alrededor de ellos día a día, temporada a temporada.

El ingrediente fundamental que es el hombre o la bestia de nacimiento fue la fuente de trabajo.

El advenimiento de la Revolución industrial y la construcción e introducción de maquinaria moderna y compleja requirieron una nueva forma de tomar decisiones. El paradigma de toma de decisiones cambió, reemplazando al hombre como la fuente de trabajo, por las máquinas. Esta máquina o paradigma de decisión mecánica se basa en tres ideas fundamentales, que son reduccionismo, análisis basado en reduccionismo y mecanismo.

La primera de estas ideas es el reduccionismo, que se basa en la promesa de que todo lo que experimentamos, percibimos, tocamos, sentimos o manejamos es algo que está formado por partes. Esas partes son en sí mismas totalidades, que se componen de partes. De modo que una de las preguntas fundamentales a las que se dirige el paradigma de la máquina es el límite máximo de desarmar las cosas, porque era una época que estaba preocupada por desarmar las cosas. Este paradigma se basa en la simple notificación de que la forma de diseñar o arreglar algo es dividirlo en sus piezas individuales, perfeccionar las piezas individuales, volver a ensamblarlas, creando así un poco de una máquina perfecta. Así que la primera idea unificadora de la era de la máquina fue que todo consiste en partes, y para tratar con la cosa, tienes que desarmarla, hasta que llegues a las partes definitivas. Además, pensamos hacerlo, porque “X” es suficiente para “Y”; si aparece “X”, entonces tiene que aparecer “Y”. Este Paradigma de Decisión Mecánica intenta desarrollar un concepto del mundo en el cual todas las cosas están relacionadas por una relación necesaria y suficiente, de causa y efecto. Esto tiene dos consecuencias muy importantes. Primero, cuando intentamos explicar algo, llamémoslo “Y” y encontramos su causa, “X”, no necesitamos nada más para explicarlo, porque la explicación está completa. Si “X” es necesaria y suficiente para causar “Y”, entonces nada más importa. Segundo, esta visión del mundo concluye que todo es máquina; por lo tanto, todo se puede analizar dividiéndolo en sus partes.

La segunda idea fundamental fue que la mayor parte de este modo de pensar es un proceso llamado análisis. El análisis se basa simplemente en el reduccionismo. El argumento es que si tienes algo que quieres explicar o un problema que quieres resolver, comienzas a desarmarlo. Así que lo divide en sus componentes y, con suerte, lo reduce a los componentes “últimos”, pero al menos lo hace a los componentes más simples que pueda. Luego explica esos componentes o resuelve estos problemas y, cuando los haya resuelto o explicado, agregue esas soluciones o explicaciones en una solución o explicación en su conjunto. Así que el análisis es una forma de pensar “abajo, arriba otra vez”. Tiende a explicar las cosas por el comportamiento de sus partes.

En este paradigma de decisión, cuando un individuo se enfrenta a un problema, pasa por un proceso que técnicamente se conoce en la jerga de la administración como “reducirlo a tamaño”. Reducir el problema a la medida es simplemente tratarlo analíticamente. Lo está reduciendo a un conjunto de problemas solucionables, resolviendo los problemas de los componentes y luego reuniéndolos en una solución como un todo. Como resultado de este paradigma, el análisis se convirtió en el modo de pensamiento dominante; de hecho, incluso hoy en día utilizamos el análisis y el pensamiento como términos sinónimos. Para muchas personas es muy difícil concebir una forma alternativa de entender el análisis verdadero.

La tercera idea básica de la Máquina-Decisión-Paradigma es la idea de la que deriva el nombre de la era, la idea se llama Mecanismo. El mecanismo se basa en la teoría de que todos los fenómenos del mundo pueden explicarse recurriendo a una sola relación, la de causa y efecto. La forma del paradigma de toma de decisiones fue dictada por la aplicación de estas tres ideas al proceso de trabajo. Esto se refiere principalmente al proceso o al reemplazo del hombre como fuente de trabajo, por una máquina. Pero el trabajo se definió como la transformación de la materia de una forma a otra o la transformación de la materia y la energía, o la transformación de la energía en una forma u otra. En otras palabras, el trabajo se concibió en términos físicos y, por lo tanto, la mecanización era sobre el uso de máquinas para realizar trabajos físicos. El hombre fue reemplazado como fuente de energía por las máquinas. Y la forma en que fue reemplazado fue el resultado de una manera atomística en la que analizamos el trabajo. La línea de ensamblaje, la línea de producción en masa, fue el epítome de esta forma de pensar. Pero hay varias consecuencias importantes de ello. Una vez que identificamos estos componentes del trabajo, intentamos mecanizarlos y mecanizamos un número. Hubo algunos que no teníamos las habilidades para hacer, al menos inicialmente, por lo que pusimos a los hombres a trabajar en estas tareas con un consenso muy importante. Desarrollamos sistemas hombre-máquina, para realizar el trabajo físico en el que el trabajo se conceptualizó de tal manera que facilitara la mecanización, y como resultado, nos propusimos que el hombre realizara un trabajo diseñado para / o como una máquina.

Hay dos errores fundamentales en este paradigma de decisión, primero, que perfeccionar todas las partes hará un todo perfecto; segundo, que el todo es una entidad para sí mismo y no tiene lugar como parte en otro sistema o en un sistema más grande.

A medida que la sociedad de la era de la máquina se hizo más sofisticada y las máquinas se volvieron más complejas junto con el requisito de integrar múltiples conjuntos de máquinas y humanos, inicialmente comenzamos a pasar del pensamiento de la máquina a los “sistemas”. Sin embargo, el paradigma de decisión de la máquina no proporcionó la metodología necesaria para cumplir con los nuevos requisitos de “sistemas”.

La base subrayada para el pensamiento de los sistemas fue cambiar totalmente el punto de vista a; Todo pertenece a algo más grande, que todos los elementos son parte de un todo más grande. Esto invierte la era de la máquina “abajo y arriba” de nuevo a un pensamiento “arriba y abajo”. Esta inversión en el pensamiento crea los requisitos de conducción para ser el estado final o el propósito requerido. El requisito principal de los sistemas es optimizar el trabajo para lograr el estado final requerido. Los sistemas son impulsados ​​por la colección de elementos, que deben satisfacer tres condiciones. Primero, el rendimiento en su conjunto se ve afectado por cada una de sus partes, que es una característica básica de un sistema. La segunda característica esencial de un sistema es que la forma en que cualquier parte afecta al todo depende de lo que, al menos, otra parte está haciendo. Ninguna parte del sistema tiene un efecto independiente en general. La tercera condición es la más compleja, y la más importante. Es; que si tomas estos elementos los incluyas de alguna manera, forman subgrupos. Estos subgrupos estarán sujetos a la misma primera y segunda condición que los elementos originales: por ejemplo, cada subgrupo afectará el rendimiento en su totalidad y ningún subgrupo tendrá un efecto independiente en el rendimiento del todo. Al juntar estas tres condiciones, surge algo sorprendente. El resultado es que el sistema es un todo indivisible, y es en la diferencia entre una parte indivisible y un todo indivisible que la raíz de la llamada “revolución intelectual” en la que se encuentra el paradigma de decisión de la Era de la información. La primera diferencia esencial es la conversación de nuestra preocupación por partes de las cuales se hacen las cosas, por la preocupación por el todo y por las partes de las que forman parte. Esto nos está moviendo hacia el pensamiento de la Era de la Información y el paradigma de toma de decisiones de la Era de la Información, que puede denominarse Síntesis.

Déjame describir el cambio y luego demostrar su importancia. En el análisis, si tenía algo que quería explicar, lo desarmó, explicó las partes y volvió a unir la explicación de las partes. En Síntesis, cuando quieres explicar algo, haces exactamente lo contrario. No miras lo que se explica como un todo desarmado, sino como parte de un todo más grande. A continuación, intenta explicar la totalidad de la cual forma parte y luego extrae una explicación de lo que comenzó con la explicación de la totalidad. Esto es “arriba, abajo” de nuevo, en lugar de “abajo, arriba de nuevo”. Conduce a una hipótesis contraintuitiva muy importante que tiene un impacto fundamental en nuestra noción de cómo manejar las cosas en este mundo. Si separa un sistema para identificar sus componentes y luego los opera de tal manera que todos los componentes se comporten de la mejor manera posible, hay una cosa de la que puede estar seguro. El sistema en su conjunto no será tan bien como sea posible. Ahora eso es contrario al pensamiento de la Era de la Máquina, pero es absolutamente esencial en el pensamiento de la Era de los Sistemas. El corolario es que si tiene un sistema que se comporta de la mejor manera posible, ninguna de sus partes lo será. Un ejemplo de esto sería, si alineo 100 marcas de automóviles y pido a los ingenieros automotrices de primera categoría que evalúen cada aspecto de cada modelo y determinen cuál tiene el mejor carburador, la mejor transmisión, la dirección, etc., hasta que encontremos cada parte. Necesario para producir un automóvil. Ahora, cuando esto se haya completado, les decimos que ahora quiten esas partes de esos autos y los armen, porque luego compramos para tener el mejor vehículo posible. Sin embargo, los resultados son que ni siquiera consigues un automóvil. Y por la razón obvia, porque resulta que las partes no encajan y de eso se trata el Pensamiento de Sistemas. Dice que el rendimiento del conjunto no es la adición del rendimiento de las partes, sino que es una consecuencia de la relación entre los rendimientos de las partes. Es cómo se relaciona el rendimiento, no cómo ocurre independientemente de las otras partes. De esto se trata el Pensamiento de Sistemas, o Síntesis. Así que la síntesis es una forma diferente de pensar y buscar explicaciones. Intenta encontrarlo mirando a los enteros y a los más grandes, de los cuales las cosas son parte en lugar de desarmar las cosas. La antítesis de este pensamiento inverso, como vemos ahora para ver cómo la máquina puede parecerse más al hombre, en lugar del hombre, es más como una máquina.

Actualmente estamos en el proceso de cambiar nuevamente nuestro paradigma de decisión, moviéndonos hacia un paradigma de toma de decisiones aún más avanzado que es la manipulación mental, porque el trabajo mental es una manipulación de símbolos, mientras que el trabajo físico es una manipulación de la materia. Por lo tanto, lo que tenemos ahora consiste en la mecanización del trabajo mental, que hemos llegado a llamar automatización o la Era de la Tecnología de la Información. Y esta es una revolución de tipo fundamentalmente diferente a la que la precedió. No es puramente una extensión de esto porque es la mecanización de algo completamente diferente, la mente y cómo funciona la mente. Mecaniza lo que el hombre hace con su cabeza, en lugar de lo que hace con su cuerpo, y puede hacerlo a velocidades increíbles con una precisión increíble. Estamos empezando a ver un mundo en el que las computadoras y la manipulación de datos destruirán gran parte de la guerra para destruir la capacidad del enemigo para realizar operaciones militares. Las primeras computadoras contra batallas informáticas ya están en marcha.

Por lo tanto, entender todo esto crea una base para comprender por qué nosotros, como el Equipo de Evaluación de las Fuerzas, no somos tan efectivos en comunicar nuestra organización y filosofía de transformación al personal de las Fuerzas.

Muestra y todas las pruebas respaldan, que el personal de la Fuerza está operando dentro del paradigma de la Edad de la Máquina-Decisión. Sus preguntas, comentarios y trabajos hasta la fecha son una demostración de análisis basados ​​en desglosar en sus partes, analizar las partes individuales y tratar de ensamblarlas en un modelo o solución de trabajo; El pensamiento “abajo, arriba-otra vez”. Sin embargo, el informe final se basó en un paradigma de decisión basado en un paradigma de “Era de los Sistemas” o Síntesis, utilizando como elemento impulsor un objetivo de rendimiento designado o estado final deseado el pensamiento “arriba, abajo” nuevamente.

La organización, funciones y habilidades surgieron como resultado del uso de la Síntesis o Sistemas-Decisiones-Paradigma. Al describir los requisitos del estado final, como la capacidad de realizar operaciones de espectro completo en cualquier entorno o área del mundo, en coordinación con fuerzas conjuntas y extranjeras, es indicativo del “pensamiento de arriba hacia abajo, de nuevo” o de cómo lo hará un BCT cumple su rol como parte del todo.

Estos resultados dan lugar a una dicotomía no resuelta de perseguir la transformación de Fuerzas utilizando dos paradigmas de decisión que son diametralmente opuestos en su aplicación.

Algunos enfoques de cambio de paradigma sugeridos: (La meta cambia el paradigma de decisión actual a una síntesis o paradigma de decisión de sistemas)

1. Educar al personal de las Fuerzas sobre la realidad actual de la toma de decisiones y los problemas que surjan.
2. Crear un consenso sobre el paradigma de toma de decisiones que se utilizará e informar el modelo en cada reunión informativa y reunión clave.
3. Cree un modelo de enseñanza de Síntesis o Decisiones de Sistemas-Paradigma e incorpórese a cada curso para oficiales en el sistema de educación y entrenamiento de Fuerzas y Sedes.
4. Enseñar a nuestro personal de transformación interna a reconocer el paradigma de decisión que se está utilizando y ayudar directamente en la transformación del análisis y el trabajo a un paradigma de decisión o sistema-decisión.
5. Trabajar con el personal de las Fuerzas en el análisis conjunto de nuestras recomendaciones para demostrar las diferencias en los resultados mediante el uso de paradigmas de decisiones.
6. Incluir e involucrar a los interesados ​​clave de la sede central para obtener apoyo estratégico y mitigar la invasión percibida.

[Aaron G. “Sandy” Amacher – Oficial corporativo superior – Logística y cadena de suministro – Gestión de programas – Experto en adquisiciones – amplia experiencia civil y militar – resolvió muchos desafíos de suministro “imposibles” para clientes diversos]

© Aaron G. “Sandy” Amacher, Ph.D., 5 de julio de 2012

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