¿Cómo manejan los líderes las fallas?

En su vida personal o profesional, se producen averías. Cuando digo descansos, incluye problemas, interrupciones, desafíos, caos, desgracias, desastres, etc. Cuando se trata de negocios, en muchos casos, cuanto mayor sea la meta, mayor será la ruptura. Si usted es un líder, la forma en que maneja esos problemas puede dictar la cultura de su empresa. Y eso puede afectar la capacidad de su empresa para tener éxito.

Si normalmente rehuye los grandes problemas, el liderazgo puede no ser atractivo para usted. Una gran parte del trabajo del liderazgo es manejar y corregir las interrupciones importantes. Quizás si no hubiera problemas en el mundo no habría necesidad de liderazgo. Dado que las empresas están en constante crecimiento, es probable que las personas tengan que lograr algo que nunca han hecho en el pasado. En ese nuevo camino, habrá oportunidades para enfrentar desafíos que las personas de la organización no han enfrentado.

Al principio, los nuevos retos pueden parecer insuperables. Dependiendo de la complejidad de la interrupción, podría ser análogo a un niño de dos años que aprende a atarse los zapatos por primera vez. En algunos casos, el personal y la administración tendrán que utilizar los recursos existentes y las habilidades de resolución de problemas para superar el desafío. Sin embargo, cuando llegan a un punto muerto, es cuando el liderazgo desempeña un papel importante.

Si el liderazgo es fácilmente aturdido y molesto con los problemas, existe la posibilidad de que eviten iniciativas a gran escala. Si bien esas iniciativas pueden estar llenas de obstáculos, pueden generar un nuevo crecimiento de ingresos y una oportunidad para liderar su industria. Excepción, si la capacidad de lidiar con esos obstáculos es baja, una empresa puede descarrilarse. El descarrilamiento constante con nuevas oportunidades puede ser muy costoso.

En la superficie, puede sonar como si estuviera diciendo que el liderazgo debe ser capaz de controlarse frente al caos. Sin lugar a dudas, no estoy diciendo eso. El control es un mito. Si lo duda, controle su mente para dejar de pensar en algo durante cinco minutos. La mayoría encontrará que es una tarea difícil. Por lo tanto, ya sea que el problema implique superar el presupuesto, el conflicto entre colecciones o el fracaso constante, es la forma en que el liderazgo se ve a sí mismo ante esas fallas lo que más importa. Esa percepción es el resultado del entrenamiento, no del control.

Con demasiada frecuencia, las personas no tratan con lo que está ocurriendo. Ellos inventan historias en su cabeza sobre lo que sucedió. Por ejemplo, si los equipos se niegan a cooperar, el liderazgo puede comenzar a culparse a sí mismo. Con esa mentalidad, pueden ponerse a la defensiva porque ven el problema como su culpa. Creerán que contrataron a las personas equivocadas o pueden creer que son un líder pobre. Eso puede crear puntos ciegos. ¿Por qué? Porque el líder no está enfocado en la fuente del problema. Están tratando de descubrir qué es lo que está mal con ellos mismos o con otras personas. Eso puede llevar a la ira con los demás. Y esa ira se convierte en la máscara para ocultar el hecho de que creen que ellos, el líder, pueden ser el problema.

Por otro lado, si el liderazgo entiende que las fallas ocurren y es parte de cualquier iniciativa, pueden comenzar a hacer las preguntas correctas cuando ocurren las interrupciones. Es probable que hagan preguntas que nadie más está haciendo. Eso hace que las personas se centren en la fuente del problema.

Dicho esto, no es un problema las averías o el caos. Es cómo te ves a ti mismo que dicta la forma en que respondes a lo que está ocurriendo. Si inventa una historia basada en presuposiciones negativas, es probable que se produzca una frustración. En otras palabras, el problema no es el problema. Es cómo te manejas en tu propia cabeza lo que crea problemas o soluciones. Cuando entiendes eso, comienzas a ver que los problemas a menudo no son los problemas que aparentaban.

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