Cómo convertir un inicio en dificultades en un negocio exitoso

Cuando acuda al médico, él o ella no le recetarán una solución a su síntoma sin un diagnóstico. Similar a las empresas: grandes, pequeñas, de inicio o establecidas. Para identificar los problemas subyacentes, debemos realizar un diagnóstico.

Primero, ¿qué significa luchar? El síntoma particular podría ser ventas insuficientes, mala calidad, personal inadecuado, falta de fondos y muchas otras permutaciones. Sin embargo, un tema importante que a menudo se pasa por alto es este: ¿Tiene este negocio el potencial de ser viable? De hecho, no porque decida estar en el negocio significa que hay un mercado para los bienes y servicios que ofrece. ¿Hiciste la investigación de mercado adecuada? ¿Escogiste una actividad que se adapte específicamente a tus talentos y deseos? ¿Cuánta planificación hiciste antes de empezar?

En segundo lugar, después de diagnosticar el (los) problema (s), es esencial tratar cada asunto identificado, de manera metódica, objetiva, y estar preparado para cambiar de rumbo si es necesario. El resultado de este proceso puede implicar cerrar el negocio para detener el drenaje de efectivo. Es una buena idea buscar el consejo de una persona confiable y con experiencia que le diga la verdad, no solo lo que él o ella cree que desea escuchar.

A veces, finalizar el objetivo principal y la estrategia del negocio puede ser difícil porque las finanzas (generalmente una falta de) pueden distraerlo y hacer que busque un camino por debajo del nivel óptimo. Es por eso que debe ser paciente mientras recauda los fondos necesarios para comenzar.

Aconsejo a una empresa con un problema considerable de decidir su camino estratégico. Esta indecisión llevó a la empresa a luchar por encontrar su camino mientras quemaba dinero. ¿Debería ir por un nicho de mercado o debería tratar de obtener una mayor participación del líder del mercado? La primera producirá menos clientes, productos de mayor valor agregado, mayor atención a los clientes y mayores márgenes. El segundo sería un mercado mucho más grande, márgenes más bajos, más clientes, menos productos de valor agregado, más productos estándar y, probablemente, menos rentables.

Los ejecutivos discutieron las dos alternativas sin cesar y se dividieron. Mientras tanto, el negocio luchaba. Les pedí que consideraran estas cuatro preguntas:

  1. ¿Qué mercados están sirviendo hoy?
  2. ¿Está sirviendo a clientes de mayor valor agregado y de mercado masivo?
  3. ¿Estás deleitando a tus clientes hoy?
  4. ¿Cuáles son sus competencias básicas?

Intentaban operar en ambos mercados e hicieron un mal trabajo en cada uno, por lo que perdieron dinero. Los clientes estaban descontentos y devolvían los productos regularmente. La firma no había identificado competencias básicas y eso no estaba explotando estas competencias. Los ejecutivos se centraron en “hacer dinero” para detener el drenaje de efectivo. Pero este enfoque no satisfacía a los clientes que huían. Sobre todo, si bien el problema era claro en retrospectiva, los ejecutivos no intentaron diagnosticar la condición de la empresa; vieron el problema como un “problema de flujo de efectivo”, que no era.

Después de mi discusión inicial con los propietarios, se dieron cuenta de que necesitaban diagnosticar la situación para encontrar las causas de los problemas para solucionarlos. Rápidamente, entienden su desafío; No estaban sirviendo a sus clientes. De hecho, el negocio no estaba enfocado; Se dirigió en varias direcciones dando como resultado el drenaje masivo de efectivo. Una vez que encontraron las raíces del problema, hicieron cambios y establecieron a la empresa sobre una base sólida.

Decidieron ser un jugador de nicho y se enfocaron en atender a clientes particulares mientras se mantenían alertas a los desarrollos del mercado. Unos años más tarde, estaban deleitando a los clientes. Hoy en día, la rentabilidad de la empresa puede seguir aumentando.

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