Cambiando cómo cambiamos

Ni la teoría de restricciones (TOC) ni Lean Six Sigma es una religión, aunque hay creyentes fanáticos en ambos que pueden estar en desacuerdo. Muchas organizaciones luchan por lograr resultados reales con los esfuerzos de mejora continua (CI), ya sea en ahorros de costos o mayores ingresos. A pesar de la implementación generalizada de los principios lean y six sigma, persisten malos resultados.

Así como Lean y Six Sigma se convirtieron en un proceso integrado, ahora tenemos otra integración con la teoría de restricciones Lean Six Sigma (TLS), que genera 15 a 20 veces mejor rendimiento que Lean o Six Sigma solo.

Las causas fundamentales del bajo rendimiento del programa de IC deben considerarse primero. Un marco sistemático para la creación de resultados positivos continuos es esencial. En el corazón de la mejora continua está la necesidad de cambiar, pero muchos cambios resultan en una pequeña mejora real, por lo tanto, el desajuste entre las expectativas de cambio y los resultados deseados.

Enfoque aditivo versus sistema

Existen dos enfoques distintos para la mejora. Uno, el enfoque aditivo tradicional, sugiere que cuando haya una mejora en muchos lugares diferentes, mejorará todo el sistema; o dicho de otra manera, “cada poquito ayuda”. Por el contrario, el enfoque de sistemas de mejora define que no todas las mejoras producen una mejora para el sistema en su conjunto. No todo ayuda … la mayoría de los cambios no hacen nada.

Los fabricantes estadounidenses creen en la mejora continua, con siete de cada diez que usan lean y casi tres de cada diez que usan seis sigma. Los fabricantes estadounidenses están probando una variedad de herramientas para mejorar su competitividad, pero hay un largo camino entre intentarlo y lograrlo. Cuando observa los resultados, verá & # 39; verá que menos del 25 por ciento de las compañías informan un progreso significativo para convertirse en una clase mundial. Aunque muchas organizaciones intentan mejorar su desempeño, la mayoría de las veces, sus resultados están muy por debajo de las expectativas.

El objetivo de cualquier programa de mejora continua es crear mejoras sistemáticamente. Los equipos de CI deben obtener resultados; deben mejorar Los objetivos de mejora que parecen estar más cerca son los mayores tiempos en el proceso; Los pasos que llevan más tiempo o consumen la mayor parte del tiempo. Las configuraciones más largas, las tasas de rechazo más altas, los tiempos de proceso más largos, son objetivos tentadores para mejorar.

Los equipos no solo deben obtener resultados, tienen que obtener resultados significativos; mejorar las cosas que son importantes para el negocio. La mayoría de los proyectos de CI se centran en reducir el tiempo del proceso, a menos que haya un problema comercial importante, como un problema de calidad o fiabilidad, que amenace a la organización. La gerencia intervendrá con un equipo especial para resolver ese problema. Una vez que el peligro ha pasado, los equipos de CI deben decidir dónde trabajar a continuación. Los métodos de Lean y Six Sigma guían a los equipos de proyecto para enfocarse en los sumideros de tiempo directamente (Lean) o indirectamente, apuntando a los procesos de alta variación (Six Sigma).

Los equipos de CI no se implementan sistemáticamente para crear resultados comerciales significativos; mejoran el proceso “en todas partes” con la esperanza de un retorno real. Este es el enfoque tradicional de mejora. El objetivo de cualquier programa de mejora continua es crear mejoras sistemáticamente. Una mejora no es realmente una mejora a menos que mejore el resultado final ahora o en algún momento en el futuro. El hecho de que una empresa sea más ágil no significa que sea más rentable. El programa de mejora debe demostrar resultados medibles y financieramente justificables para sus esfuerzos. Claramente, el enfoque tradicional para la mejora continua no está funcionando y da paso al enfoque TLS.

Los proyectos realizados se centran casi exclusivamente en eliminar o reducir el tiempo de proceso. La mayoría de los equipos de mejora simplemente eligen los procesos incorrectos para mejorar. Engañarnos a nosotros mismos al creer que ahorrar una hora en el proceso eliminará los gastos de una hora es falso; que conducirá a una mejora en el resultado final también es falso.

Los sacerdotes delgados y seis sigma dicen: “algún día lo hará”. pero los datos muestran que “algún día” nunca viene Como la mayoría de las organizaciones no reducen su fuerza laboral como resultado de los esfuerzos de mejora, rara vez aparecen los ahorros de tiempo en el resultado final. A menos que la organización produzca (venda) más con la misma cantidad de recursos, el rendimiento de estas '' mejoras '' será insignificante Solo los proyectos centrados en el punto de apalancamiento tienen un rendimiento significativo. El eslabón más débil determina la fuerza de la cadena; Para mejorar la cadena, las empresas deben centrarse en el eslabón más débil, pero los equipos de CI continúan trabajando en proyectos en otros lugares. Ellos “mejoran” Los eslabones que no afectan la fuerza de la cadena.

La falta de resultados medibles crea problemas para los programas de mejora continua y los gerentes que encargan dichos programas. Los gerentes senior se preguntan por qué las inversiones en programas no crean los rendimientos prometidos y se vuelven escépticos de que los programas de CI hagan algo significativo. Cuando la alta gerencia pierde la confianza en CI, el resto de la organización pronto la sigue.

Duplique la línea de fondo

El Lean Enterprise Institute encuestó a los profesionales lean sobre los mayores obstáculos para las implementaciones lean. La mayoría de los profesionales citan “resistencia al cambio” como el mayor obstáculo … de todos los niveles de la gerencia, el medio, la primera línea y los empleados en la planta.

El valor financiero no realizado se clasificó muy bajo en obstáculos, lo que indica que los profesionales no relacionan la falta de resultados finales con la resistencia organizacional. Por el contrario, parecen estar centrados en la implementación “madurez”, que es otra forma de decir que la organización está utilizando todas las herramientas. Los resultados indican que existe una desconexión entre los objetivos de los profesionales lean y la administración; enfatizando la adopción de herramientas sobre el logro de resultados.

La integración de TOC, Lean y Six Sigma crea un enfoque más equilibrado. Usar TOC para crear una alineación con el objetivo es útil. Permite a los administradores de CI identificar la restricción, alinear el sistema de medición e implementar el proyecto alrededor de la restricción. También previene conflictos de optimización local, identifica el movimiento de la restricción y estabiliza el proceso global con amortiguadores estratégicos.

La metodología Lean permite la eliminación de desperdicios al articular el valor, lo que es importante para el cliente. Permite a todas las partes comprender los procesos centrales, identificar las fuentes de desechos y eliminar los desechos de los procesos. El resultado es un flujo suave, que elimina el exceso de inventario y elimina los pasos y actividades innecesarios.

Six sigma usado en conjunto con lean y TOC es capaz de estabilizar procesos para crear consistencia, identificar y eliminar sistemáticamente las fuentes de variación del proceso, así como hacer coincidir la voz del cliente con la voz del proceso También permite a los profesionales de CI diseñar procesos robustos con una variación mínima y comprender cuándo hay un factor limitante o capacidad de proceso.

Las herramientas son importantes, pero no son tan importantes como la habilidad central del liderazgo. Un estudio ha revelado que la gestión de procesos es dos veces más importante al predecir la satisfacción del cliente que al predecir los resultados financieros. Los buenos procesos son importantes para los clientes, pero no existe una línea recta desde la excelencia del proceso hasta el desempeño financiero. Las empresas pueden tener clientes felices, pero accionistas descontentos.

La lección para los directores de programas de gestión y mejora continua es que las habilidades blandas del liderazgo son muy importantes para obtener resultados. Los verdaderos líderes deben estar encargando, guiando y entregando una responsabilidad real a los equipos de CI. Las iniciativas de CI y excelencia empresarial no se pueden delegar en el & # 39; departamento de excelencia empresarial & # 39 ;. El liderazgo debe estar totalmente comprometido con la mejora continua. La mejora continua y la excelencia empresarial no son algo que se agregue al trabajo de los gerentes; Este es el trabajo de los gerentes.

La implementación de TLS se desvía de un único enfoque teísta. Toma lo mejor de muchas soluciones. Es una integración de mejores prácticas y lecciones aprendidas.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here