Ayudar a los clientes a gestionar el cambio

Peter Senge citó: “La gente no se resiste al cambio.

Como consultor, ¿no crees que esto es cierto? Es posible que haya enfrentado varios de estos escenarios en sus asignaciones donde las personas de la organización cliente se esfuerzan por resistir los cambios por razones obvias. Las excusas eliminadas van desde: estamos bien, ¿por qué cambiar, por qué ahora, etc.?

Para empezar, es fundamental comprender el marco mental de quienes formarán parte del proceso de cambio en la organización cliente. En segundo lugar, un consultor debe mostrar empatía para comprender los factores que rodean el proceso de cambio. Asegurarse de que las “partes afectadas” comprendan la necesidad de un cambio no solo ayuda a que acepten el cambio, sino que también lo apoyen y lo conduzcan en sus equipos.

Para ayudar a sus clientes a gestionar dicho cambio, siga el enfoque a continuación de manera paso a paso:

1. Ayudar a las personas a aumentar la resistencia al cambio:

Cuando el cambio es inevitable, la mayoría de las organizaciones siguen un patrón específico. El cambio generalmente comienza con el cambio de las actividades, creencias, comportamientos y prácticas existentes, reemplazando lo viejo con lo nuevo. Si bien esto parece fácil, administrar esa transición puede ser un asunto difícil. Los consultores expertos permiten a las organizaciones reconocer primero la necesidad de un cambio y luego planificar la gestión de las necesidades emocionales alrededor del cambio inminente. Los consultores deben reconocer y respetar el hecho de que el cambio promete caos y confusión en las mentes de los acosadores, los somete a un estrés inmenso e impulsa un comportamiento defensivo que surge del miedo (de lo desconocido).

Las personas son resistentes o tardan en cambiar, ya que no pueden entender cómo su entorno (laboral) está programado para transformarse, para bien o para mal. ¿Un cambio en la organización les trae más trabajo o ningún trabajo? Esta es la pregunta molesta en la mente de las personas que son parte de un proceso de cambio. La gente quiere saber y comprender la razón del cambio y la magnitud del cambio (cuán grande o pequeño). Hacer que este razonamiento sea claro y fácil de entender garantiza que la transformación de la resistencia a la aceptación sea perfecta.

2. Dar sentido al cambio:

Los consultores deben comprender que en tiempos difíciles, las emociones son más pronunciadas que la lógica pura o el razonamiento. Es importante crear una buena relación y confianza con cada parte interesada para ganar su apoyo para impulsar el cambio según lo planeado. El aspecto crítico aquí es entender cómo los cambios sugeridos sobre un cambio en su entorno, alcance de trabajo, control y otros aspectos. Una simulación del escenario modificado y cómo funcionan estos procesos o sistemas, ayuda a comprender las consecuencias y la gestión de fallas de manera efectiva.

Vender la necesidad de cambio a las partes interesadas con sus ventajas obvias en el estado futuro y lograr que visualicen las desventajas de la resistencia al cambio, ayuda a asegurar la aceptación del cambio. Cuando los titulares ven la necesidad de un cambio y pueden relacionarse con él de una manera positiva, están de pie para apoyar la causa e impulsar el cambio de forma más voluntaria.

Un consultor puede utilizar un enfoque de tres frentes en el proceso de gestión de cambios:

a. Informar y educar a los participantes del terremoto (y sus influyentes) junto con los grupos objetivo sobre los cambios en los sistemas y procesos.

segundo. Diseñe una estrategia y un plan de acción sobre cómo implementar estos cambios.

do. Permitir que los terremotos y otros transportistas del cambio impulsen los cambios planificados.

Es posible que desee considerar el proceso de 3 fases de Prosci y el modelo ADKAR que describe la gestión del cambio utilizando un enfoque planificado.

3. Elija los agentes de cambio:

Para garantizar que la gestión del cambio sea un asunto sin complicaciones, es muy beneficioso para un consultor identificar un grupo existente o un empleado (conocido como agentes de cambio) de la organización cliente que será propietaria de las actividades de gestión del cambio. A través de observaciones detalladas, discusiones, referencias y análisis, los consultores deben elegir a los “influyentes” y buscar su acuerdo para asumir la propiedad de las actividades y los procesos involucrados para impulsar el cambio inminente.

Es esencial identificar a estos agentes de cambio y trabajar en la construcción de una buena relación para establecer confianza y credibilidad en uno mismo y en la solución recomendada. Estos agentes de cambio proporcionan información valiosa sobre aspectos críticos, como las posiciones que ocupan las personas en el escenario empresarial actual y cómo estos cambios propuestos producen variaciones en su entorno, alcance del trabajo, control y otros aspectos. Con estos insumos y la confianza desarrollada, el consultor puede aprovechar la relación con dichos agentes de cambio y obtener su apoyo para “vender” la solución prevista a las partes interesadas clave o tomadores de decisiones.

4. Decida el tiempo para el cambio:

Es extremadamente vital para un consultor realizar un análisis exhaustivo de los problemas actuales y considerar si se pueden resolver por completo. Pregúntese: “¿cuándo es el momento adecuado para lograr estos cambios?” Por ejemplo, cambiar el mensaje de marketing en medio de una promoción puede enviar mensajes confusos y confusos a los clientes finales o consumidores. Además, podría agravar aún más los problemas que resultan en menores ventas de productos o pérdida de participación de mercado.

Estimar el tiempo que llevaría llevar a cabo los cambios propuestos es otro elemento importante que debe considerar como consultor. A menudo se percibe que más largo es un proceso de cambio, más probable es su colapso. Esta percepción se deriva de ciertas creencias de que los agentes de cambio pueden perder interés a largo plazo, los momentos oportunos pueden cerrarse y los objetivos pueden olvidarse. Sin embargo, los estudios muestran que los procesos de cambio a largo plazo que se revisan con frecuencia tienen muchas más probabilidades de tener éxito que los cambios a corto plazo.

Estos cuatro pasos son cruciales para definir cómo perciben el cambio todas las partes afectadas. Es importante para un consultor tener siempre en mente los mejores intereses del cliente y recomendar soluciones. En última instancia, es el cliente quien posee la solución y el cambio inminente. El cliente decide si implementar la solución e impulsar el cambio. El éxito de cualquier compromiso de consultoría es ayudar al cliente a acordar la integración perfecta de lo “nuevo” en su cultura de organización.

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