Aumentando la eficiencia en una era de austeridad

A pesar de los anuncios agradables de la multitud en la revisión integral de gastos que parecía mostrar que los presupuestos para el NHS estarían protegidos, la realidad es que el aumento en el gasto de £ 98. 7 mil millones en 2010 / 11 a £ 109. 8 mil millones en 2014 / 15 representa un crecimiento real de solo 1.3% cuando se toma en cuenta la inflación. Dentro de este pequeño aumento está la necesidad de identificar £ 20 bn en ahorros de eficiencia real. Si bien se lograrán grandes cantidades de esto a través de la eliminación total de algunos servicios que no son de primera línea, como SHA y una variedad de cuerpos a la altura de los brazos, aún será necesario que los organismos individuales entreguen una parte sustancial de los ahorros generales requeridos.

Se pueden lograr mejoras en la eficiencia de primera línea de una de tres maneras; El cierre unilateral o la reducción de los servicios, subinversión sin reducir la capacidad o la transformación. De estas tres opciones, las dos primeras son las más fáciles de implementar, pero no conducen necesariamente a los mejores resultados para los pacientes y el personal. La tercera opción, la transformación, se centra en cambiar la forma en que los servicios se planifican y se entregan. Ayudar a los equipos a pasar del punto A (su estado actual) al punto B (su estado futuro) necesita algún tipo de enfoque estructurado y la rápida adopción de Lean en el sector de la salud en los últimos seis años muestra que proporciona un marco de cambio transformador útil si se usa efectivamente

El problema es que la adopción de Lean hasta la fecha se ha localizado principalmente en organizaciones individuales o incluso en departamentos individuales. El uso de Lean para impulsar la transformación de todo el sistema se ha visto obstaculizado por los problemas de un mercado pseudocompetitivo que ha impedido que las organizaciones trabajen juntas para transformar, en lugar de solo jugar, con los sistemas existentes. Esta localización de Lean ha dado lugar a una serie de problemas, incluida la producción de islas de excelencia que son difíciles de mantener y la transferencia de problemas aguas arriba o aguas abajo que se produce por la falta de participación de socios y proveedores fuera de la organización iniciadora.

La actual crisis financiera tiene la ventaja de proporcionar una presión uniforme sobre los organismos de salud y asistencia social para transformar el desempeño. Sin embargo, esto no debería ser, y no es necesario, solo para brindar los mismos servicios por menos dinero porque la aplicación exitosa de Lean puede entregar simultáneamente todos los aspectos del QIPP (Calidad, Agenda de innovación, productividad y prevención) cambiando todo el sistema para que la atención se brinde en el entorno más apropiado, se eliminen las duplicaciones y los retrasos, se involucre a los pacientes y se simplifiquen las vías. La presión opuesta al uso de Lean para apoyar la transformación de todo el sistema está relacionada con los 3C & # 39; s; capacidad, confianza y cultura organizacional.

La capacidad se refiere a tener acceso interno a las habilidades para iniciar y dirigir un programa Lean sin crear una dependencia de organizaciones y asesores externos. Esto significa asignar a las personas un rol para liderar la transformación en lugar de incorporarla a las responsabilidades existentes, y luego equiparlas y apoyarlas para liderar programas de cambio transformacional. Esto requerirá pensar tanto en la cita como lo haría para la designación de un gerente o clínico senior, porque si obtiene a la persona equivocada, todo el proceso se ve perjudicado.

La confianza se trata de evitar quedar atrapado en la trampa del análisis. La transformación de sistemas completos conlleva la necesidad de trabajar más allá de los límites organizativos y de financiación, y esto aumenta la probabilidad de que se realicen llamadas para un análisis en profundidad antes de que pueda ocurrir cualquier cambio real, pero la producción de informes que cuestan cientos de miles de libras es más a menudo se usa para reprimir la innovación y evitar el progreso en lugar de acelerarlo. El arte de usar Lean obviamente requiere una gran cantidad de análisis, pero el uso exitoso de la misma requiere que aborde los problemas subyacentes que conducen a que los frenos se apliquen a través del análisis excesivo; preocupaciones sobre la pérdida de control o ingresos, asignaciones de trabajo adicional sin los cambios correspondientes a la financiación y las diferencias en asuntos organizacionales. Superar esto requiere mucho trabajo para administrar las relaciones y crear un mapa general de transformación.

Quizás la mayor barrera para la adopción exitosa de Lean en sistemas completos es causada por las diferencias en las culturas organizacionales. Dentro de esta área, probablemente los problemas más perjudiciales son cuando ha habido un historial de relaciones adversas o donde existe una percepción subyacente de que una organización u otra está & # 39; fuera de contacto & # 39; o peor. Estas percepciones rara vez son ciertas y, a menudo, son muy poco útiles. Uno de los aspectos más beneficiosos de la aplicación exitosa de Lean es el requisito de que sea entregado por equipos de personas que trabajan juntas, atravesando fronteras y mediante estereotipos.

Si bien la causa raíz de la crisis financiera actual no se puede poner a los pies de ninguna organización individual, la solución puede estar en sus manos, con el apoyo adecuado y utilizando un enfoque Lean.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here